岁月如梭，掐指算来，到今年7月份，是我顶产品经理这个title的第十个年头。十年在人的一生中，不算长也不算短，回首看来，这十年所在行业、所关注的领域的变化可谓是翻天覆地。随着自己进入而立之年（而却未立），亦经历了两次所在公司的上市失败，一次公司的退市，一次公司的被收购，从万人500强名企，混到5000人规模的集团公司，再混到500人规模的公司，后又被拉入算上我3个人的创业公司，所以也常和友朋们笑谈，似乎这人越做越失败了。但也许正是在一次又一次的失败中，人才会更自省、更谦逊、更谨慎。临近岁中，忽想成一小文抒发一下自己多年产品工作中的感悟，来纪念一下，这不长不短的产品人生吧。文中意见为个人有感有思而发，自知谬误甚多，还请各路看官们多多斧正。
何为产品？
我一直认为产品不是个名词，应该是个动名词（语文老师饶我），产品是把“原料A”+“原料x”后变成“产品A”的过程以及过程后的结果。过程是产，结果是品。 生产者或者说产品的创造/制造/所有者只有在“产”的过程中拥有产品，或者说生产者们只拥有“产”的过程，因为一旦过程结束，“品”形成了，生产者就不在拥有“产品”，拥有“产品”的是消费者。生产者和消费者的博弈是“产”和“品”的博弈，博弈产生了“需求”和“价值”，而这种博弈的根源是信息不对称。
“产品”有“价值”，但未必有“价格”。“产”的过程让“原料”产生新的“价值”，但“价值”并不是只能增加，也是可能减少的，如果经过“产”的过程后“品”的价值减少了，通常我们可以判断此时的“品”是某种失败后的产物。
作为产品人，我希望我和我的团队，能对“产”的过程多一点点敬畏，因为通常顶着产品经理title的人，是不具体参与“产”的过程，但却定义“品”的人，如果没有某种程度的敬畏，产品经理很容易把产品的失败，归为“产”的过程的失败，而不是自己的失败。
产品经理以及产品经理的失败
什么产品经理？或者说产品经理是什么？从语义表面上的理解是“产品”的“经理”，那就是说产品经理是产品的管理者。产品经理Product Manager（PM）和另外一种PM（Project manager），其实很像，或者本就是一个“PM”，因为两个PM都是过程的管理者，都要对过程产生的结果负责。
在工作和招聘产品经理的面试中，我无数次打断过产品经理们类似这样的句式：“虽然这个产品失败了，但我在这个产品的过程中得到了很多。”
产品的失败，就是这个产品的产品经理的失败。
我们是可以拿着“过程得到很多”这种话来安慰自己，但是个人认为，其它角色有这个权利，产品经理没有，因为产品经理是对这个产品的第一责任人，也是唯一责任人。如果唯一负责的人都不敢去正视自己的失败和自己曾经的失败，那他所负责的产品又怎能成功呢？
我觉得对于刚入行的产品经理而已，一场挫折教育，一次失败，才是让你成长最快的经历。只有失败，并且你能直面自己失败时，你才能反思自己犯下的错误，并且修正它。我们总是在谈论互联网的快速试错模式，一个人的职场何常不是如此呀。
本质
作为产品经理是否能抓住更多事物的本质，个人认为是他是否能成功的关键。这个时代给我们的信息量太大了，噪声很容易淹没真正信息,对UI/UE的过分关注已经成为禁锢部分产品经理成长的枷锁（个人意见，无偏见）。“表”和“里”的博弈似乎已经成为产品经理工作的重要部分，但是“表”总是更容易的部分（个人意见，无偏见），“里”总是需要一些积淀和更多的努力。
一个不大成熟的类比，买一身让你显得更帅气/美丽的衣服，总比仔仔细细看完一本能提升你能力的书容易。虽然这是一个看脸的世界，但是能把握“内涵”、“本质”等词汇的人往往可以走的更长更远。
担当
担当其实是对一个职场人最起码的要求，但是对于产品经理而言，担当两字似乎更为重要。数字不好看，老板骂下来的时候，一个产品经理可以推说，是研发不给力，这个功能做了一个月还有BUG影响了用户体验，也可以小声嘀咕，运营太2了，最近几个节日的活动搞的都不成功，我新做的几个功能用户连反馈都没有，没法做新的迭代，没问题，作为产品经理你可以这么做这么说。
可是，然并卵，即使老板的板子打在了别人身上又怎样？你的产品仍然是不成功的，你自己也依然不成功。
所以，产品经理的担当，是一种对产品以及自己团队的担当，当老板在骂研发一个功能做了一个月还有BUG的时候，你得站起来说，“这个问题在我，我前期需求整理的不明确，导致一些功能需求一直在变，影响了研发进度。”当老板指着运营鼻子问，最近几次活动的效果怎么这么差时，你要站在运营前面回答：“这主要是我的问题，最近几个活动我与运营沟通的少，一些运营工具的需求也没有及时响应，下面我会和运营好好合计合计，争取下个活动搞的效果好些。”
你不是这个团队的Leader，但你要做这个团队的Leader。
撕逼
撕逼似乎已经成为产品经理的常态化工作，撕还是不撕，这已经不是一个问题，因为只有一条路和一个答案。但是撕逼和撕逼本质区别是很大的，可以有效有目的的撕逼，几乎是一个产品经理必须掌握的核心技能。在十年如一日的撕逼中，我也走过很多弯路，最后总结了几点如下：
1、首先要明确撕逼要达到的目的，产品经理不做没目的的事情，如果为了撕逼而撕逼，那说明你的道行还浅。
2、要坚持自己的观点，哪怕跟你撕的是老板，哪怕老板已经扔出了“我是老板，我说做就做。”的撒手锏，作为一个产品经理，也要回答：“我从我专业/职业的角度建议您还是不要这么做。”
3、保证你的坚持是“坚持”而不是“固执己见”。当然这两者的表面上的差别看似很小，但是我们要注意“坚持”的背后是一堆数据、逻辑、先例等等的支持，是一番可以言表的理论。而“固执己见”后面一般只有自我意识、骄傲、面子。
4、承担坚持自己观点后的结果，并准备随时修正可能出现的错误。
套路
之前度过一篇讲运营的文章，开篇就讲，互联网产品运营都是套路（此处为引用观点），而决定成败的是执行。本人对此观点深以为然，延伸来看，互联网产品的产生过程，某种程度上也都是套路。你和少林大师打的一套少林拳，可是为何大师出招就能拳拳到肉，掌掌生风？功夫是在内，而不是在外。追问，功夫如何练就而成？功夫功夫，有功夫（四声）还是要靠有功夫（一声）。没有大量时间投入以及辛勤的汗水，只靠所谓的聪明或者武林秘籍，想成为大师只怕总是南柯一梦吧。
所以对套路不需要那么执着，只要找到一套自己打着顺手的套路，保证基本方向正确，并随时做好修正错误的准备，剩下的更多是全情投入和天时地利。
做永远比想和说难，但是做永远比想和说重要。
人是目的而不是手段
这里引用这句，并不是想讨论哲学。产品人做久了，难免会有些职业病，比如看待事情会习惯用成本/收益的方式来衡量，会喜欢把人物化/归类。当然，从职业角度来讲，这些是产品经理基本素质，要有成本概念、要做用户画像。但是，作为一个人来讲，如果世界观完全建立在功利主义的基础上，也许是一种悲哀。
认识人性、把握人性，甚至是利用人性，但是，切记不要玩弄人性。我很喜欢的一句话是这么讲的，“游戏者永远不能比游戏本身更伟大。”，还有一句也和游戏有关的话是“棋局结束，卒和王回到同一个盒子。”
产品经理的成长
产品经理成长的过程，是一个学习学习再学习的过程，如果一个产品经理无法做到向海绵一样可以快速吸收周围的水分，是很难在一个高速变化的行业里存活下去的。一个产品经理很难只做某一细分的产品一直到自己的职业生涯结束，在要把握一个跨细分，甚至跨行业的产品时，如何通过学习能力快速进入，个人觉得是考察一个产品经理是否合格的重要依据。
并且，产品经理永远不应该只了解自身职能所应具备的知识。你不了解基本的研发流程如何有效与研发沟通，你不了解前沿的设计风潮如何与UX一起创造前沿的产品，你不了解运营的基本打法如果快速输出有针对性的产品功能。
和学习同等重要的还有方法。一个好的产品经理一个要有一套相对完整的方法论，方法论对于产品经理来讲，应该是最重要的工具。方法论里包含着你知识积累的方式、解决问题的路径、思考的基本逻辑等等。方法论的形成可以借鉴，但是不能照搬。用工具制造出自己用着顺手的工具，才是产品经理解决问题的方式。尤其是对于初入职场的产品经理而言，快速建立一套属于自己的方法论，永远比等着经验的累计要来的实在的多。
审美
作为一个产品经理，个人认为，你应该有些异于常人的审美。至少在某一领域有异于常人的审美，可以是绘画、书法、音乐、电影、文学，甚至是一些古怪的小爱好（健康的古怪小爱好。。。）。异于常人也不一定是奇怪的品味，但是至少要在某一领域高于常人，有着不流俗的认识和看法。如果有一天，需要你的产品做差异化的时候，你某个领域的审美也许可以给你一些不同寻常的灵感。
行文至此，虽感慨良多，但回首一看，大多是只言片语，似乎没什么可操作性的指导。不敢妄言“套路”是因为自认为自己离“成功”二字十万八千里，一个“成功”的人的经验永远是“成功的经验”，也许反之亦然。但，感悟这种东西，正因为无法操作性，而不会过多误导吧，所以提笔写下以上一些文字，是想抛砖引玉与业内同好产生写共鸣。
产品经理，无论这个title的名字如何变化，产品经理的职能之前一直存在，并且会一直持续存在下去，我们有幸生于一个变革的大时代，又有幸顶上了风口上被吹得飞起来的title，多一些自省，少一些浮躁，也许，会让我们走的更远。
