好久没参加大活动了
今天在北京，参加了三节课的年终千人大聚会——有可能大烩。终于见到了国内互联网产品圈的鼻祖，活的俞军老师（现
滴滴产品高级副总裁
），为啥这么说，因为2005年之前，百度的几乎所有产品决策都是他一人承担，而我2006年才开始工作……
之前俞军帮我的新书《人人都是产品经理2.0》写过推荐语，在微信里有过只言片语的交流，但毕竟粗浅，今天能和其他几位产品牛人一起问他一些问题，还是挺有收获，分享一下俞军老师的回答和我的理解。
先从之前的交流说起。
微信截图1 
微信截图2
所以，今天我继续问了这个问题：
产品经理这个岗位的边界在哪里？业内有不少说法，说产品岗即将被“肢解”、我自己有时候也顺着大家的胃口说“十年之后再无产品经理”，但这背后，其实是一个岗位的定义问题。
俞军的核心观点：
具体岗位的边界是动态变化的，不但是产品经理，对任何岗位都是，随着大到时代、中到行业、小到团队的需要而变化。而产品经理最本质是对结果负责，要具备持续输出正确决策的能力。
我的理解是，时代的大背景，比如技术发展，观念改变，会通过影响公司业务形态来影响组织结构和岗位设计；行业里各种玩家的关系网重组，也有类似影响；而团队内每个人的能力特点，会使得最终的职责设定会有不少灵活性。于是，岗位只是为了满足公司业务需求的一种阶段性解决方案，不用纠结于叫什么抬头，而应该看背后需要做的任务、需要具备的能力，而俞军提出的“具****备持续输出正确决策的能力”已经走到逻辑尽头了，甚至有点太普适，对老板、对创业者、对每个人，似乎都对。
顺着继续问，“具备持续输出正确决策能力”的产品经理怎么培养、怎么找？在面试选人的时候，看重什么？
俞军的核心观点：
好苗子本来就是少数，在“找”上更多下功夫，而不是费力“培养”。有五点可以判断一个苗子好不好。
逻辑：逻辑严谨，这是基础，凡事结论可以错，逻辑不能错。
同理心：站在用户角度思考，前提是大量输入用户相关的信息，然后带入思考。（我个人觉得这有点像“角色切换”的能力，像小白一样发现产品问题，像专家一样设计解决方案）
经验：没有思考的经历，不是经验，很多5年工作经验的人，其实只是5年工作经历。经验是广泛的信息输入，加上经历，加上思考，再做出改变，再验证。工作的选择，快速增长的行业、公司非常重要，这样你才有机会不断试不断错，同样的时间内更多次反馈，才能积累经验。
异见：人都是有认知盲点的，要接受这一点，不断自我反思，鼓励平等沟通和不同意见，比较依赖公司文化。
数据：广义的数据，是指各种输入的信息，要相信没有足够的优质输入，就不会有正确的决策输出。但数据不是万能的，要非常小心哪些情境下不能依靠，哪些情况下要更多使用数据。
前两点部分依赖先天条件，第三点的核心是深度思考的能力，后两点依赖于团队文化，好苗子放在一起，互相学习互相激励，事半功倍。
时间有限，现场还有些问题没能展开交流，都是关于人的，比如：
面试的方法论，有什么好问题可以迅速判断一个产品经理的能力？
一个公司从0到独角兽的过程中，产品团队从1个人发展为一个完整的体系，中间会经过哪些关键阶段？在什么条件下增加怎样的配置会比较合理？
非产品经理出身的产品总监如何管理产品经理？
……
也期待以后有机会和现场的各位交流，他们是：
@朱晓华（分答联合创始人&产品总监）
@耿新跃（豆瓣用户产品副总）
@张涛（映客高级产品总监）
以上交流，我下场之后随手凭记忆画了一张图。似乎这背后，还是隐藏这一个“输入-->思考-->输出”的模型。
随手乱画
对了，One More Question，候场时，我私下又问了一个问题：
产品团队怎么配置，比如互联网金融行业，他们经常问我到底用互联网背景还是金融背景的人，都用的话怎么搭配？
俞军老师坚定的认为应该互联网人主导，理由很简单，不破不立，互联网人主导，会有颠覆的做法，有可能失败，但如果是行业内的人主导，自废武功的可能性更低。
当然，我觉得这是站在行业而不是公司的视角，给出的一个更高级的回答。
iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人。
