关键要点
- 业务转型，不管是否数字化，都很复杂。利用一种参考架构对业务转型的经济性、风险和财务影响进行建模、理解和定价，这是至关重要的。
- 数字化转型必须具有颠覆性才能产生效果。本文提出的框架可用于评估颠覆性的性质和程度，因此选择数字化演进是有意识决策的结果。
- 业务和技术的组合、共享和集成形成一个“可组合”的企业，这就是数字化的本质。
- 工作及其组织的性质已经从层级和自上而下的结构演变为多方向和协作的结构。因此，如果企业想成功收获与其数字化转型相关的收益，必须重塑他们的员工文化和参与模式。
数字化经济主要通过数字化技术来发挥作用，它有悖于上个世纪的实体经济，并继续影响产品和服务的生产和消费方式，至少在可预见的未来是这样的。
根据2017年CEB发布的一篇题为“数字化新IT运营模式”的研究报告，“三分之二的企业领导者认为，如果他们的数字化程度没有得到显著提高，那么他们的公司将失去竞争力。数字化机遇的步伐和波动让IT领导者更难以帮助他们的公司开拓新兴的数字机遇。”因此，企业知道，他们的生存取决于他们适应这种新经济模式的能力。他们必须进行数字化。
有大量文献阐述了组织必须进行数字化的原因。然而，关于数字化的意义以及如何实现数字化通常是难以捉摸的。
此外，总结数字化转型失败原因的文章几乎泛滥成灾，如表1所示。然而，很少有文章提供可操作和全面的方法来帮助组织更有效地规划和执行数字化战略。
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表1：关于数字化转型失败的文章 |
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本文不仅试图解决这个问题，而且还澄清了什么才是数字化转型的意义。它通过引入一个独特的框架，叫作数字化转型框架（DTF），帮助组织理解数字化转型的含义，同时提出了实现数字化的可行方案。
为了描述数字化转型框架的边界，以下部分将对术语“数字化”进行定义。接下来，第三部分将介绍框架本身，以及企业如何用它来对数字化转型进行建模和定价。第四部分详细说明了构成数字化转型框架的基本组成部分，以及它们与金融和风险领域的相互依赖关系。第五部分例举了DFT的实际应用，阐述了金融服务机构如何应用这一参考框架重塑数字化时代的中间业务能力。每一次企业转型都涉及文化转变，企业必须知道做出相应文化调整的重要性。因此，第六部分和最后部分提供了一些观点，说明不这样做可能会影响数字化转型的结果。
简而言之，本文的目的是提供一个简单的框架和方法来轻松创建、定价、比较并最终验证企业的数字化策略。
需要注意的是，为了保持简洁，一些实现细节将被省略。
数字化的定义
Merriam-Webster在线词典为术语“数字化”提供了7个定义，但其中两个与本文的上下文特别贴合。第一个将“数字化”描述为“二进制数字形式的数据”，例如将软件程序编译成二进制代码。第二个表示“用手指完成”的动作，例如与移动设备交互，如图1所示。
图1：数字化的有限定义
这两个定义可以作为很好的例子，但为了能够适用于当前的商业世界，必须考虑更多维度。例如，这些定义可能无法体现客户体验的概念。自动化和数字安全也是这个超级互联时代的重要方面，它们可能缺乏这方面的定义。最后，随着社交平台变得不那么新颖和愈加直观，它们已经在用户的生活中根深蒂固。如图2所示，“数字化”一词很难界定，因为它包含许多相互依赖的观点，这些观点提出了一种与客户接触并安全交易的新方法。
图2：数字化的扩展定义
与“数字化”相关的概念如此之多，导致许多企业想知道如何才能正确理解数字化转型，以便满足新经济模式发展的要求。它们之间的相互联系甚至可能会混淆数字化战略，这必须越来越多地考虑经济价值、风险和资本投资回报。通常，因为急于进行数字化并与竞争对手保持同等水平，许多公司无法全面理解数字化将意味着什么。
为了帮助这些组织，下一部分将介绍数字化转型框架，这是一个参考框架，可以帮助企业阐明数字化战略、建模和定价。该框架与企业架构框架的整合将成为实现数字化转型的手段，包括细化业务和技术蓝图。
但是，向数字化转型与数字化并不尽相同。
如图3所示，本文所说的数字化是指通过识别和执行一系列活动来达到某种数字化状态。向数字化转型意味着执行计划内的行动以便达到预期的数字化形态，而数字化表示一种通过数字方法和设备进行连接的状态。这种相互关联加上鲜明的可度量特征，反映出了组织业务和技术架构的不同状态。
图3：数字化阶段
因此，数字化可能与组织所使用的技术是否新颖并没有太大联系，而更多的是关于与其他公司的连接水平，以及利用外部各方提供的业务和技术能力更快，更好、更低成本地推进业务目标的能力。这种连接性的灵感源于UML的组合和聚合关系，并且与“可组合”企业的概念密切相关。因此，了解组织希望实现的业务和技术组合的等级是规划、映射和沟通数字转型业务意图的关键，如图4所示。
图4：数字化阶段的实际应用
数字化转型框架
基于“数字化”的扩展定义，我们构建了数字化转型框架（DTF），一种用于指导数字化转型的参考框架。从高层次来看，（DTF）包含了一个基础层和三个支柱。
从底层开始，该框架的基础根植于数字安全，这是非常关键的一个维度，因为它决定了数字世界及其基础经济受攻击的程度。图5左上角部分给出了框架第一个支柱的定义。它被标记为“数字主题”，并提出六个关键类别，表示组织可用于向数字化转型的杠杆。第二个标记为“面向客户”的支柱表明，无论是内部还是外部客户，客户都是数字化转型的核心。最后，标记为“竞争水平”的支柱指出了组织希望达到的卓越和效率水平。竞争水平支柱提供了三种不同的值：“竞争力”，“行业”和“最小化”，如下图所示。
图5：数字化转型框架
“竞争力”表示企业已经战略性地决定将资源和资本投入到一个或多个数字化主题中，以区别于其直接竞争者，希望借此产生出色的经济表现和品牌优势。 “行业”表示该组织决定投资数字化主题，以匹配其同行的数字化战略以及更广泛的竞争业务部门。“最小化”表示该公司不考虑任何数字化主题，不会基于当前的商业模式提供任何战略优势，因此其投资将低于其竞争对手或行业总体水平。
或许，关于这个框架的简要说明已经强调了这样的一个事实：将数字化作为一项战略举措，必须与企业战略相结合，以便提升商业和经济价值。下一部分将讨论DTF在组织战略规划过程中的位置。
数字化转型框架在组织战略规划过程中有一个明确的位置。它是一种将业务、公司财务、技术与模型连接在一起的工具，同时最小化数字化转型路径的不确定性。它还有助于对这些转型举措进行定价，并根据其固有风险水平评估其对创造经济价值的贡献，如图6所示。
企业的商业战略及其数字化元素是根据对象管理组织（OMG）的商业动机模型来构建的。一旦定义好向数字化转型目标，就被逐步映射到DTF的杠杆上，以明确可能的数字化转型选项，随后将其组织成一系列潜在的战略和战术举措。
随后，这个假设性的数字化举措组合将通过两个指标进行分析，即经济增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC），用以估算每个提议项目的经济基础，并通过公认的资本来验证其资金预算机制。需要注意的是，可用于分析的还包括其他的风险和财务绩效指标。
图6：DTF在战略规划中的位置
最后一系列以数字化为导向的项目构成了公司在某一财年的数字化战略。EVA和RAROC为企业提供了可用来衡量其数字化转型战略经济有效性的财务绩效基准。接下来，我们将通过一个示例来演示DTF。
数字化参考框架易于使用，并且应该能够帮助组织搞清楚准备向数字化经济转型的原因（为什么）以及可能的方式（如何）。从战略角度来看，“数字化主题”，“客户导向”和“竞争水平”的交集正是企业数字化战略的表现。例如，图7显示了组织如何利用DTF来制定两种不同的数字化战略。
从图7可以看出，第一种策略的重点在于将自动化和外部客户服务提高到高于行业或企业竞争对手的水平。该公司还打算为其外部客户提供与其直接竞争对手相同的用户体验。因此，数字化战略可以概括为：通过提供满足行业标准或规范的用户体验，以及以电子和计算机化为特征的交付渠道，向外部客户提供全面自动化的服务，如品牌和商业差异化技术。
第二个数字化战略主要考虑投资云计算，不过是处于行业水平之下，并且是为内部客户而进行的。该战略还呼吁增加组织在社交媒体上的曝光度，以便与直接竞争对手展开竞争，并提高对公司的品牌、产品和服务认识度。
图7：数字化转型框架的实际应用
数字化转型框架提供了两种不同的数字化战略，每种数字化战略都可能涉及不同的业务和技术元素。下一阶段需要将DTF与企业架构框架连接在一起，找出这些元素可能是什么。
一旦数字化战略与数字化转型框架映射在一起，就可以将其转化为业务和技术蓝图，不仅可以了解其在整个企业中的影响，还可以计划和估算转型成本。
图8描绘了基于第一种数字化策略的一系列业务和技术蓝图。将用户体验引入行业标准中可能意味着需要重新设计外部网站和移动应用程序的表示层。因此，一些外部业务服务也可能受到影响。
同样，数字化战略的自动化可能意味着为三种业务流程的数字化，即API网关的引入、修改大量的数据仓库，以及引入新的服务，如图中绿色方块所示。
最后，基础架构和网络层都会做出相应调整，以支持上面的业务和技术栈。
图8：业务和技术蓝图示例
如图9所示，DTF还可以用于模拟多年期数字化战略。如前段所述，通过将多年期数字化计划映射到企业架构参考模型，可以轻松得出后续的路线图。用于定义数字化道路的方块形成了公司的数字化计划组合，这些方块将在后续章节中详细介绍。
图9：基于DTF的多年期数字化战略模型
接下来将介绍数字化战略定价能力，因为这是规划数字化转型的关键。
数字化转型框架和后续蓝图之间的可追溯性是估算数字化战略实施成本的关键，如图10所示。对转型路径进行定价是最为重要的，因为它可以帮助组织提高战略和运营决策的质量。实际上，当与风险调整资本回报率（RAROC）方法结合使用时，投资决策可以在经济创造的背景下评估与特定目标国家相关的预期风险水平，并通过一个或多个转型举措来实现。
图10：数字化转型的定价
回过头来看图7中介绍的数字化战略示例，组织可以使用这种技术对两种数字化演化进行定价，并在给定内部和外部因素的情况下选择最能表达公司战略意图的那个。
例如，第一个数字化战略专注于用户体验和自动化维度。这种组合预期提供了卓越的执行力，同时提高了运营效率，从而可能会增加运营利润率，从而降低给定的转型成本和风险水平。
与TOGAF框架一样，数字化转型框架更具描述性或渐进性，同时具有较低的规定性，因此可以适用于大多数业务领域。然而，我们仍然需要关于构成该框架六个数字主题更精确的描述，因为它们代表了组织可用于推进数字化进程的可操作手段。
国际标准化组织（ISO）将用户体验定义为“一个人对使用或预期使用产品、系统或服务所产生的看法和反应”。换句话说，用户体验主题涵盖了最终用户与服务或产品之间的交互内容。从数字化角度来看，最终用户和服务（业务或技术）之间的交互通常通过移动设备或网站以及其他工具来实现。这个主题与客户导向支柱相关联，以进一步确定最终用户的互动是与内部服务还是外部服务或产品相关。
自动化主题包括将人工活动和某些物理资源（如文档、文本或图片）转换为可由计算机处理的数字化格式。自动化包括业务和技术过程的数字化，以及引入技术元素来执行自动操作，不管是通过计算机还是机器人。
密码学主题是指数据的计算机编码和解码，并与自动化和云计算主题相关。这种保护信息的能力已有数百年的历史，其技术和适用性随着商业和技术的进步得到了发展。本文有意识地将区块链和加密货币视为更广泛的加密能力的改进。
云计算主题是指通过互联网按需交付计算资源或服务，特别是服务器、计算能力、存储、数据库、网络、软件和数据分析等等。
关于物联网（IoT）的定义仍然没有定论，因为这个主题通常反映出很多不同的观点。但是，本文将Gartner所提供的描述：“一种物理对象网络，试用嵌入式技术与内部状态或外部环境进行通信和交互”。与加密主题类似，物联网也与自动化和云计算相关联。但是，除了技术含义外，这个主题还有社会影响。因此，我们决定把这一主题变为一等项目。社交媒体主题是指所有的“电子通信形式（例如社交网站和微博），用户通过它们创建在线社区，以便共享信息、想法、个人信息和其他内容。”
关键是要认识到，数字化主题的支柱有可能会发生演化，因为今天热门的数字化主题到了明天可能就不再是了。参考框架通过定制和扩展框架的某些方面来进行演化。我们可以将自定义条目（如人工智能或机器学习）加入到数字化主题支柱中，同时可以从多个角度添加新维度。
数字化转型框架的每个数字化主题可以进一步细化，如图11所示。最后，技术是该框架的另一个维度，它隐含在所有数字化主题中，因为它跨越了所有数字化主题。在制定数字化战略时，必须考虑到技术维度的成熟度和新颖性，因为创新和可靠的技术通常会引入不对称的风险。
图11：数字化转型框架
下一节将介绍数字化构建块的概念，帮助组织分析影响和识别可重用模式，以便在评估和管理成本时加速数字化转型。
数字化转型框架的构建块
一旦企业使用数字化转型框架来映射他们的数字化战略，下一步就是对每个已经确定的构建块或“砖块”进行分析。继续上一节中的数字化转型示例，我们需要进一步探索两个数字化转型构建块。第一个代表自动化、竞争能力水平和外部客户导向支柱之间的交集。第二个是用户体验、行业竞争力水平和外部客户导向的交集，如图12所示。
图12：数字化转型构建块示例
数字化转型构建块构成了数字化参考框架的核心，因此我们要更详细地介绍它们，以便了解它们的用途。从概念上讲，数字化转型框架由代表三个支柱和基础层交集的构建块组成。此外，每个构建块还有三个附加特征：功能性、经济价值和风险管理与控制，如图13所示。
图13：数字化转型构建块
功能属性是指为数字化转型选择的一组业务功能。该属性与数字化主题特征密切相关，数字化主题特征指示这些业务功能将如何演化，以便走向数字化。
经济价值属性表示创造商业价值的潜力，这一维度对于理解与转型相关的经济影响来说是至关重要的。如前所述，从经济方面来看，任何经营模式的改变或演化都必须是合理且可持续的。该属性既可以衡量可量化的绩效管理比率，如风险调整后的资本回报率，也可以衡量公司品牌的强化或退化等非直观的因素。
风险管理和控制属性是指与计划的数字化转型相关的风险数量，以及在未来的运营模式中嵌入控制以监控和减轻风险的能力。在本文中，风险被定义为与预期结果之间的潜在差异，可能包括运营、业务、战略或声誉风险。需要注意的是，在任何转型过程中，某些类型的风险可能会增加，而其他风险可能会减少。了解与特定数字化转型相关的风险以及是否可以不引人注意地加入控制是至关重要的。例如，一个组织应该能够理解某个特定的数字化转型路径是否会影响其运营风险。所选的数字化演化路径是否允许业务继续在预期损失层级运作，还是会让组织陷入非预期损失层级？如果是这样，那么损失是多少？这些都是在开始转型之前需要讨论的要点，特别是在进行数字化转型时。
图14：了解数字化转型构建块对未来运营风险的影响
如果数字化转型路径可能产生经济价值，同时从运营角度推动公司达到非预期损失的阈值，那么决策可能会变得极具挑战性。
这种情况可能与基于创新扩散规律的创新前沿企业特别相关，如图15所示。
图15
数字化构建块提供了一种机制来模拟和传达组织战略意图的数字化蓝图。例如，我们假设那些具有以下战略意图的保险公司：“作为保险服务提供商，我们希望将我们的理赔处理指标公开给那些希望对保险机构进行排名以引导外部客户选择保险的第三方供应商。我们因此可以直接推广我们的品牌并展示我们在处理理赔时的积极表现。我们也间接与竞争者展开竞争。我们希望在受控和安全的环境中提供这些数据，以防止不必要和未经授权的访问。我们也希望控制开发、维护和运营成本。”
图16显示了如何通过映射公司的战略意图来快速开发数字化构建块。由于数字化构建块具有原子性，因此可以通过开发多个数字化构建块从头开始设计企业级数字化策略。的确，与用户故事类似，可以先确定一系列战略意图，并随后将其建模为数字化转型构建块。随后收集的数字化构建块被合理化并汇总起来，用以制定组织的数字化战略。
图16：将战略业务意图映射到数字化转型构建块
此外，数字化转型构建块可以根据转型范围进行单独或共同的分析。具有全球影响力的公司也可以用它们来比较和对比各个地区制定的数字化战略。然而，最重要的还是它们的功能规模。
由于数字化构建块的功能重点和规模，数字化构建块可能比数字化战略本身更具可操作性，组织因此能够轻松操纵它们，真正理解数字化转型对其业务和系统的影响。例如，先前示例中确定的数字化转型构建块之一随后被翻译并建模为架构视图，以识别出将受到演变影响的业务和技术元素。一旦完成这一步，就可以评估数字化转型构建块的实施成本，如图17所示。
图17：与数字化转型构建块相关的建筑翻译和工作分析
从概念上讲，数字化转型构建块与TOGAF架构构建块（ABB）和解决方案构建块（SBB）之间具有固有的联系，无论是现有的还是新创建的，如图18所示。这是将数字化转型战略文档化并传达给架构和开发团队的关键。
图18
更重要的是，因为这种联系的存在，企业将考虑其业务和技术模式的转变。因此，数字化转型构建块可以通过传递性来改进组织的数字化转型成熟度。
转型构建块可以通过解决方案构建块（SBB）映射到规范技术栈，以便确定实现模式，如图19所示。企业因此能够识别和记录可重用的逻辑和实现解决方案，以加快转型计划的实现。
图19：数字化转型构建块和实现模式识别
这是一个重要的概念，特别是对于国际性公司来说，因为他们可以重用转型模式跨地域实现类似的变革，从而将工业化要素带到转型中。
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一个数字化战略可能包含几个数字化转型构建块。一旦它们的成本被估算出来，就可以使用最小可行产品（MVP）技术来制定实现路线图，如图20所示。该图假定每个构建块整齐地映射到一个或多个MVP，这不是必需的。 单个MVP可能涉及多个构建块。 最小可行产品（MVP）是指一种产品开发技术，通过增量的方式逐步开发出完整的产品，每一个阶段的产品都具有全部功能的一个子集。 还有其他的视图，不过它们已经超出了本文的覆盖范围。 |
图20：数字化转型路线图示例 |
数字化转型框架与大规模敏捷框架（SAFe）的集成也很重要。如图21所示，构建块成为软件工程方法组合层的战略输入。
图21：数字化转型框架与SAFe的集成
“SAFe投资组合是该方法中最受关注的问题。它通过一个或多个价值流为建立精益敏捷企业提供了基本结构，这些基本结构用于构建满足战略意图的的系统和解决方案。投资组合封装了这些元素，并提供了必要的基本预算和其他监管机制，以确保对价值流的投资能够为企业实现其战略目标提供必需的回报。”请参阅Scaled Agile网站的“投资组合水平摘要”获取更多相关信息。
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作为对本小节的总结，图22提出了一个模型，将数字化转型框架（及其构建块）与企业组合管理方法和精益软件开发方法相结合，以便实现数字化战略。 我们建议使用风险调整框架来更好地理解与数字化转型路径相关的固有风险，目标是让组织通过设计而不是偶然性来承担与数字化演进相关的风险和业务奖励。 . |
图22 |
第1部分概要总结
每个业务转型都很难建模和执行，而数字化转型似乎更加难以构思和交付，因为与业务变更相关的技术特征往往会带来混淆。 这篇文章首先提供了一系列链接来证实数字化转型极具挑战性，随后介绍了有关“数字化”的定义，用于描述与数字化演进相关的边界。 这些边界有助于区分三种可能的数字化状态，组织可以使用这三种状态来确定自己的位置，以便更好地实现转型目标。
随后介绍了数字化转型框架（DTF），用于制定数字化策略。文章还提供了一种方法，利用企业架构学科来定价和规划这些数字化转型路径。最后，介绍了数字化构建块的概念。文中解释了这些构建块如何形成数字化转型框架，以及如何利用它们从头开始制定数字化战略。
文章的下一部分将展示如何使用数字化转型框架（DTF）对金融服务组织的中间部门功能进行数字化转型，以便进一步理解其应用。然后制定一个合理的目标状态架构来实现数字化策略。作为数字化组织核心的“可组合企业”概念也将得到进一步解释，并与未来的目标架构相关联。
人力资源对成功实施传统或非数字化企业重组至关重要，这是显而易见的。然而，数字化转型需要另当别论，因为它们的本质是能够应对频繁且持续的变化。事实上，数字化转型的主要动力之一是将组织、运营和技术基础置于适当的位置，以促进持续发展和跨职能合作。换句话说，公司有意让自己能够随时进行转型，以保持未来的竞争力和相关性。因此，文章将简要介绍改变公司文化以成功实现数字化变革的重要性。最后将介绍一些想法，用于成功地指导你自己的数字化旅程。
关于作者
Philippe Assouline 是一位经验丰富的企业架构专家，专注工程经济绩效、运营效率和企业竞争力领域，擅长将事风险管理、网络安全和企业架构组合在一起。
查看英文原文：Guide to Digital Transformation. Define, Price, and Plan a Digital Transformation (Part 1)
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