十篇系列：F2P模式消费前置和以限制用户体验方式做付费切入点解析

十篇系列：F2P模式消费前置和以限制用户体验方式做付费切入点解析

第一篇

感觉游戏领域这三大误解在用户圈是很难解开了，这三大误解是：

Ａ，国外的游戏公司不加班

B，国外的游戏从业者都热爱游戏

C，国外的游戏产品都很良心

与此同时，对应的对国内的批判是：游戏公司加班成灾，游戏不是产品而是商品，从业者水平低都只想捞一票就跑…

以上，更多是了解不够造成的，如果了解得多，就会发现，其实趋同性还是很明显的，特别是F2P和Mobile，Social领域

第二篇

重读荀子劝学，这次完全感兴趣的是这段：

吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也

第三篇

电影和游戏一样，都是典型的：出发点的选择决定了路径

也就是产品的立意，基本确定了市场的底线；然后才是执行和运营的好坏左右了最终可能有的高度

在这一点上，很多人都搞反了：以为超强的执行力+资源的堆积，可以激活任何产品

但事实上，不合适的立意和出发点，恰恰会反向吞噬掉超强的执行力和优质的资源堆积，让超强的执行力和优质的资源做尽无用功，在不可能高效产出的地方无谓投入

所以，行业里最有趣的事情就是：太着急炫技，而忽视了最基础的核心体验（比如7个亿的成本里有1%跟故事打磨相关没）

但最后，都会发现：单有超强执行力+单能选技+单有优质资源，唯独没有做好核心体验，该塌陷的还是塌陷了，顺带牺牲了大量的预期投入

第四篇

F2P模式游戏业有几个固定症结是很难处理的：

Ａ，第一个是，用户到达/渗透

B，第二个是，用户留存/正向体验

C，第三个是，游戏变现效率

D，第四个是，游戏的持续运营周期

另外游戏业有大量的前置研发成本，用户和游戏运营成本，资本回报高预期

这都给了游戏非常明确的变现压力

并且这个需要短期内释放，如果变现压力短期内没有被释放，可能就意味着游戏回报低于预期，将严重影响后续的运营管理，甚至被抛弃

而这个压力提前释放就必然转化成面向最基础用户的消费需求

在F2P游戏有限的体验内容里，消费需求只能来自于体验限制，从限制制造付费点

还没怎么玩游戏，就被限制体验，而解除限制的方式要么花钱，要么做无谓的重复劳动

这是最激怒用户的方式

但从游戏运营角度也很无奈：

Ａ，游戏有明确的KPI

B，游戏内容不足有严重局限

C，没有价值消费点

导致运营商只能做筛选用户的方式寻找解决方案：

Ａ，一部分满意者超额付费

B，一部分无意识用户靠时间支撑

C，大部分用户骂咧咧离开

大家都知道问题，但离开【变现】，不仅用户不满意，员工不满意，公司不满意，资本市场也不满意

我觉得这是困局，解决问题需要长周期

https://www.zhihu.com/question/301460945/answer/557443287

第五篇

虽然感觉有点溢价，但还是证明了一个他们自己坚信的逻辑：看重产品的价值，市场本身不是零和博弈的游戏，不是你死我活，而是谁的产品好谁贡献流水效益（市场有无限扩容的可能，谁能有适应性产品，谁崛起撑大市场蛋糕）

It is not a zero sum game，if colleagues from another company succeed，its good for everyone in the long run

第六篇

以及另外一篇早先的朋友圈

我对产业的基本理解始终是：

Ａ，坚守信念（没有信念就容易动摇和自我否定）

B，夯实基础（基础不厚实，随时有被冲洗掉的风险）

C，拥抱变化（外在条件时刻在变，但趋向始终是越成熟竞技门槛越高）

D，寻找建设性的解决方案（抱怨和消极除了让自己看起来让人讨厌外什么也没有）

E，等待拐点时机（在只靠惯性运作的市场，新势力是没有机会的）

第七篇

在【变化】面前很多人充满了恐惧

但【不确定性】是突破现有（别人的）僵化秩序和（别人的）惯性优势的潜在突破口

万事万物都有做大和做稳的诉求，如果走在前面的【优先确定了固若金汤的未来】，那对于其他人而言未来就是可预见的死局

所以【变化】和【不确定性】给了人生不同的按钮【曾经牛逼的因为自己作死，或者格局不适应变动走着走着就没了】【初出茅庐的或者坚韧潜伏的因为踩对节奏跟着市场适应性崛起了】搭建了门槛很高的舞台，凭本事各领风骚

第八篇

Civilization IV Lead Designer Soren Johnson谈Sid Meier的4X Strategy的摸索之路（创立被开发者和用户市场接受和信奉的规则）：

Sid Meier didn't know he was inventing a genre back in 1991…That's how Genres begin

Somebody creates a set of rules and systems for the needs of a particular game，and the either people adopt and adapt those rules

4x 是指：eXplore，eXpand，eXploit，eXterminate（现在Strategy最通行的要素）

第九篇

有点震惊，Zynga给了Small Giant Games和他的单款游戏Empires & Puzzles 7亿美元（48.3亿人民币）的整体报价（这个已经是Gungho Online的40%-50%了）

回顾一下早先针对Small Giant做法分析的两篇朋友圈

第一篇

重看Small Giant Games Thinks Big这篇早期文章有一些逻辑很有意思：

Ａ，根据游戏行业的特性，公司初创阶段，规模坚持做小做精

We Firmly believe that small teams can do gigantic things，we prefer to keep the company small and tight than grow too quickly at this stage

B，尊重市场的残酷，能脱颖而出的方式只有双管齐下：好的产品+好的营销

It is a brutal market so the differentitation with the game itself is extremely important but also marketing and how to break through in the huge noise not just of other games but the whole app marketing market

C，看重产品的价值，市场本身不是零和博弈的游戏，不是你死我活，而是谁的产品好谁贡献流水效益（市场有无限扩容的可能，谁能有适应性产品，谁崛起撑大市场蛋糕）

It is not a zero sum game，if colleagues from another company succeed，its good for everyone in the long run

第二篇

这篇融资访谈（对Small Giant Games）对当前的移动游戏行业来说还是很励志的：

Ａ，新创公司+微型团队

B，试水产品能在巨头林立的市场打出基础竞争力

C，得到更优质资源的加持，展露更大的竞争企图心

We are still quite small and are punching above our weight. It shows that if you have a high-quality team with the right tools and organize them well, things like this can happen

对行业来说，这就是一条共通的新创之路：熬到初露峥嵘，就有势可借…

第十篇

在各种并购控股操作/大厂注资联营后，拉一下美区竞争力公司的列表，就会发现：完全独立运作，且可持续愿景理想的公司，已经不多了（比如Peak Games，Roblox，MZ Game Studios，Scopely，Playrix…）

这种迹象说明：

Ａ，市场正在向资源化不断倾斜

B，靠产品冒尖的团队，还是有很多机会直接靠并购/出售变现（专注产品，而不需要做短期规模来适应上市标准，比较不会被突击工作给拖垮，进入更合理的上下游分工阶段）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao