创业札记(二)- 大多数人做的产品都是错的

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常言说得好,上来就立 Flag,死的肯定惨。

由于上一篇文章,好几个朋友和我说内容写的太散,我这里再重新总结一下:

  1. 一个人能力的增长依赖有效经验,但是聪明的人增长能力的效率高
  2. 人们愿意花钱的就是刚需
  3. 互联网行业的垄断,就是对于数据的垄断
    • 定位:一个足够大且亟待信息结构化的数据集
    • 掌握:创造一款最高效地存储、生产此类数据的产品
    • 利用:通过对数据的组合利用,商业化

为什么产品总是错的

首先,产品做好很难,对于一个纯互联网的公司,做的太好了其实就是 CEO 了。这也是为什么,很多的成功的互联网企业的创始人往往是产品最早期的核心产品负责人。所以,当一个所谓的“产品经理”在负责一个产品的开发设计时,往往扎身在功能、体验、交互、行为等等细节,却少对于定位、优先级、商业化的全局操盘,最后得一个产品傻逼的骂名。

看了那么多没人用的产品,又看了那么多火了又死了的产品,我不得不把产品的生命力与上面的垄断言论相关。

  • 产品的生命力 ∝ [现有数据量级新生数据效率数据商业化能力

定位错

在你希望去开拓的疆土里,已经有一个比你现存数量大很多甚至已经垄断的产品存在,或者你找不到获取此行业数据效率最高的产品。这样,在产品定位的第一步就很可能出现问题。如,工具类产品总可以快速爆发但最终难以获得高级的价值回报。以图片滤镜类产品为例:

  1. 图片的数据集已经很大,且几乎无任何功能可以在图片数据垄断
  2. 图片数据本身的生存效率不是最高,而 Instagram 真正承载的是高级于图片数据的社交关系数据,而这类数据可以更强地促使图片生产
  3. 图片工具本身商业能力(付费滤镜、付费效果)不强,且无绝对壁垒

因此,有太多的“社交”、“社区”、“工具”类产品选择错了数据集及产品定位,出于对于体验、设计、创业的一刹那的热情选择错了产品的落脚点。

产品路径错

我之前在一个小的分享会里,用了一张图来解释什么是产品路径

产品并不是一步到位,一锤定音,而且往往第一个版本做的太满希望一步登顶的产品问题会很大。为什么?因为很多的环境都在变化,当然最主要的是用户数量。而产品需要找一条:

  • 持续增长

的产品发展道路,并一步步登顶山峰。而很多的产品,往往逆流而上,选择了一个错误的登山点,而且在一个高度上长期徘徊找不到增长的途径,甚至都不知道自己要的山顶在哪里。在 Paul Graham 的经典文章里写了 Startup = Growth,除了表达了创业公司增长为第一指标的重要性外,还说明了增长率在 5% - 7% 的比例是一个高速增长的状态。而以 5% 的周增长为标准,一年 52 周的年增长就超过 12 倍。因此,在产品路径错误中有这么几个重点:

一、核心用户基数

产品的开端一定是一个最主要的基础功能,而这个基础功能应该去满足一批急需要他们的人,并得到非常高的活跃数据,作为产品长期增长的基石。

二、高效增长方法

并不是每一个产品一开始都可以进入增长阶段,且增长路径往往需要一些特殊的方法。例如滴滴的红包、LinkedIn 的群组邮件、微信的摇一摇、Newsfeed 强有力的社交传播。每一个产品都根据自己的功能特点,在不同阶段进入强有力的增长管道,并在资本、模式、玩法的催动下进入超高的增长。

好的产品,往往在一次有效但有巨大成本的增长方法后可以进入到传说中的网络效应。说虚一点,就是产品本身对于某一个数据集即垄断了现存数据,又垄断了新生数据,这时候你使用它是不得已的,是没有其他选择的。如:你的朋友说,微信上聊,你去点评上找一下餐厅,美团电影票查一下价格 ... 这才是增长最好的阶段,而接近或是进入到这个阶段的产品就要开始商业化的思考了。

三、商业化以谋求绝对垄断

就好比爬山需要体力,登顶需要不断地体力补充。产品的飞速增长,要么是用了钱,要么就是依赖于贪嗔痴癫、食色性带来的。无论是继续用钱养、还是快速洗白白,都需要稳定的商业变现来支持产品继续长足发展。所以,你所控制的数据是否能有效地获取利润就到了下一步,也是一个品类下的产品的登顶环节,因为在不依赖外力且资源充沛的情况下,产品可以继续、长期提高数据垄断,而数据垄断又继续、产期提高盈利效率。彼此作用,无穷尽也。

搜索引擎作为互联网数据层最初始也是最成熟的巨型需求、巨型商业价值产品。通过 Interst  Harvesting 来提高广告转化效率,且这部分收入让无穷的聪明脑瓜继续加强搜索引擎的能力并自然拓展网页信息数据,而信息数据的不断积累毫无疑问又提高了广告收入。这是一个伟大的产品,更是一个伟大的商业收入创举。

四、横向拓展品类

当你伫立在山峰,看着自己一览众山小的时候,单一品类产品已经饱和。需要收入,就调配压缩成本,提高收入效率。而,更伟大的产品就是一个有能力拓展更多品类的产品,也到了一个产品能够进化的极致。每一个商业巨头的伟大公司,都有着通过第一个成功的产品借由一些列的裂变、开放、生态发展,成为了一个多处登顶的集团军。

就是说,你从一个山顶出发,通过拓展方式,直接着陆在另一个登顶的产品路径的中间区段,从而减少你在另一个山顶登所需的时间和成本。而很多的产品者所遇到的问题,如果 BAT 做你这个分类怎么办?答案是,如果 BAT 愿意做就能轻松登顶,那么就没必要去抢了。但是总有山峰,BAT 找不到登山的着陆点,着陆了也找不到登山路径,甚至是看到不到这里有山峰。所以,产品总有机会。

数据错

说了最重要的定位、产品路径设计的大错误,下一步就是产品负责人要懂得理解数据。

If you can't measure it, you can't improve it.

一个产品的价值往往体现在一个 Magic Number 上,而找到、测量、提升这个 Magic Number 就成了每一个公司的产品负责人最重要的要求。LinkedIn 的 Magic Number 是提高有 XX 个 Connections 的用户的数量,因为他们发现一旦一个用户有 >= XX 个 Connections,这个用户就有了较高的留存活跃度且会继续拓展 Connections 进入自动增长。

同理,微信可能也有自己的 Magic Number,就是当一个用户有 XX 个真实的熟人好友后,他就离不开微信了。找到这样一个正确数据是很难的,它要求产品的负责人对产品本身有非常底层和深入的理解,甚至很多产品有了正确的 Magic Number 都解释不出来为什么。

然后,数据分析的能力是一个 hard skill,也就是说它从数据埋点、统计、分析、解决问题,都是一个完整的技能流程。可惜,太少人太少人真正的做到 Data-Driven 来做产品的规划,而数据往往也都是沉淀在公司产品里的各个数值,从未被开发使用过。

最后就是找到提升方法,哈哈,产品的人能否“牺牲”自己的那点愚蠢体验、效果上的追求,实打实地提升核心数据,这就是 low - high 的差距啦。

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讲了这么多,说了这么多的要求和难点,做好一个产品真的很难。有太多的产品,现在我看一看觉得做产品的人唯独无法突破的一关就是接受自己做的东西没有什么机会,并放弃。

就像是很多的乐手这辈子也无法演奏出伟大的乐章;

就像很多的歌者这辈子也无法拥有一首广为传唱的乐曲;

就像很多的画家终其一生郁郁不得志;

做产品除了基础的技能,还需要一个足够高的山峰。

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最后发一个阿里巴巴做的视频:《产品经理是条狗》