渐渐理解了，为什么很多的 VC 投资时都会问：你这个产品怎么赚钱？
梁宁在「产品思维30讲」中，提到：互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？
华米科技的黄汪说：互联网思维，我的理解是一要专注；二是通过互联网与用户直接沟通，推动快速迭代；三是口碑传播，口碑传播最快。
但是，我觉得，一个产品要能够长期正向发展下去，还一点可能都没有提到，那就是变现。
4月3日，互联网又有一件大事发生：美团用现金加股票的方式全资收购摩拜单车。
摩拜的 CEO 王晓峰对外坦言是：自己的态度其实一直都是坚持公司独立发展。为什么摩拜这样算第一批吃螃蟹，并且经营也不算差的公司会选择被收购呢？其中的一个原因是看不到盈利的模式，也就是没法变现。这次的收购，共享单车的格局也许又将发生改变。
最近几年，共享的概念十分火热。共享单车作为一种新的商业模式也只发展了3年多的时间，这个商业模式其实十分清楚，有了产品和流量后开始以固定的收费来实现盈利。然而，有明显的商业模式往往代表这不是一个好的商业模式。这个商业模式意味着你最终要有稳定的流量。互联网的战场从来都弱肉强食，没有公司能轻松获得流量。这是一个互联网公司由多到少，由弱到强的过程。在当下共享单车白热化竞争中，盈利曙光还很难看到，可以说，这是一场持久战，就看谁到最后能够坚持下来，最终成为行业的老大。在这之前，拿将来的商业模式套到当前的产品显然不是一种很有想象空间的做法。根据一份摩拜内部财报显示，摩拜去年日订单 1000 万单左右，按照 900 万辆车辆投放来看，平均每辆车每天订单1单多，然而新用户免押金和取消月卡等优惠措施，使得单子的收入远不够投入成本。未来用户增长缓慢和旧车折旧增加，业务收入的想象空间越来越小。
也就是说，没钱赚了，如果不想死，就得赶紧抱个大腿，看最后能不能扛得住。作为高频应用的共享单车，产品的同质化非常严重。在成为一家独大之前，除了依靠背后的靠山，其实更需要思考的是如何依靠先有的流量进行变现，不能以将来的盈利模式作为赌注。
将来的事情变化太大，而眼前只要能变现，让自己活着才是最重要的。毕竟只要别人都死了，你还活着，你就是活的最好的那个。其实那个时候，再谈盈利模式反而意义不大了。
这一点，显然摩拜做的不够好。
QQ 是现在大家都熟知的产品，现在很多的年轻人可能已经不记得第一版本叫做 OICQ，第一个版本正式发布的时间是 1999 年 2 月 10 日，上线后产品爆发，呈现强劲的增长趋势。产品好，也不缺流量，但是却没有找到很好的商业模式。而且因为抛物线式的新增和日活需要购买大量的服务器，一度导致腾讯内部的账面上被烧得没有多少钱，甚至走向倒闭的边缘。
当时马化腾还想过卖掉公司，然而戏剧性的是，几乎所有接待过马化腾或曾李青的企业都表示「不理解腾讯技术和无形资产的价值」，有的则提出只能按腾讯「有多少台电脑、多少个桌椅板凳来买」，对公司的估值，最多的出到了60万元。不知道当年的的这些企业现在是否后悔过。
当时的情况是：注册人数疯长，已经有几百万用户了，但因为没有收费模式，没钱买服务器，公司快撑不下去了。腾讯公司创始人之一曾李青准备融资，写出了一份 20 页的商业计划书，洋洋洒洒，但是到了盈利预测这一段，怎么也写不明白，前后修改了 6 遍，还是语焉不详。
就连最终投资腾讯的 IDG (美国国际数据集团)，也没有十足的盈利把握，只是觉得: OICQ 的确是个受欢迎的好东西，尽管没有人知道它如何赚钱；
可见，互联网公司除了产品和流量，要找个一个好的变现模式是多么困难。
幸运的是，虽然还没有找到合适的变现模式，但是在危难的时候，腾讯活了了下来，一直到 QQ 秀的推出。有了 QQ 秀，它找到了适合自己的盈利模式。这个盈利模式，让 QQ 真正告别了免费工具，成为了一只能下金蛋的企鹅。而它的仿效对象 ICQ 一直没有找到实现盈利的方式。正是盈利这个点，将腾讯的产品和流量这两大互联网点串成了一个环，让整个产品生态积极的运转了起来，是一次华丽的升级。
互联网的战争，凡是大一点的互联网公司，都是产品、流量、变现三位一体的打法，缺一不可。已经不会因为产品强或者暂时有流量而出现一支独大的情况。而变现作为一切商业活动的最终目的，自然扮演着举足轻重的角色。
完！
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