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[译] 三人研发小组的高效研发尝试

三人研发小组工作效率更好。三人小组里的每一个人都会更有动力,因为他们觉得能够主宰他们的工作。他们也能更少的面对来自上边的无理要求。三人小组也不会太小。在轮休或者复杂的问题上小组有充足的人手。

但是三人小组并不常见,因为很难建立起来。要找到足够的小组领导太难了。为了完成更大的任务,我们通常会尝试组建更大的团队。在 Managed by Q 技术平台的初创阶段,工程师数量少于 10 个,这时三人小组很常见。但是当人数上涨到 25 个人时,我们的小组就壮大到五到六个人。每个人的驱动力都变得更少,事情都变得慢了了下来。

几个月前,我们决定将我们臃肿的团队拆分,回归我们的三人小组。和我们期待的一样,三人小组更有驱动力,成果也更多。根据我们重组后的调查,小组成员赞扬了更快的速度和更好的自主权:

小规模=快速研发。能够拥有我们正在处理的代码的全部心智模型。没人在理解力上出问题。

小团队让计划和安排工作更容易,这使我们能够在一系列项目中快速转换。

自主权更多,领导的机会更多,也更灵活。

更容易对自己的工作产生自豪,因为每个人都有责任感,而且每个人的工作都直接对团队的成功产生影响。

但是切换到三人小组也迫使我们改变了一些运作方式。

我们需要学会更容易相信

一个长期在我们这里工作的工程师告诉我,我在拖我们团队的后腿。因为我不给新人领导的机会。因此我们决定转向三人小组。其它的工程师认为只有很少的被喜欢的人才能去领导团队。

这个工程师迫使我面对一直阻碍我的偏见。我倾向了信任那些能够持续交付的工程师。但是团队里的每个人都想证明他们也能做到之前没有做过的事情。如果我不学着更多的信任他们,我的团队就永远达不到最佳状态。

更大的团队规模也不适合我们雇佣的工程师。我们很自豪的是我们招的工程师都是那种能够很好地处理歧义,并且专注于解决问题而不是只是完成任务。

为了更多的信任,我们重新定义了领导的职责。我们新的领导应该只是协调另两个人的工作,而不是 4、5 个人。我们的领导不需要管人。领导也是很明确的临时角色。这也让我们的领导更容易回到非领导岗位,无论什么原因。

我们需要培训领导

在我们增加一些负责人之后,我们决定培训他们,让他们适应新角色。我们一个管理者,Josh Lucas,为我们的新负责人准备了一个迎新课程。他要求新的负责人从不同的维度评估自己。包括目标设立、认识问题、评估风险、管理分享、给与反馈和创建心理安全。

John 的迎新课程要求每一个领导根据这些维度写一份自我评估。他会给每一个领导写一份评估。在 1 对 1 的面谈中,他们会讨论其中的不同。我们的新领导在自我评估中非常内省和坦白。例如:

我觉得反馈都不真实。我寻找并渴望每个人对我的反馈,但是很难得到高质量的回馈。Kim Scott 诊断我是毁灭性同理心。我非常关心和我一起工作的人,但是尽量避免和他们对抗并且伤害他们的感情。虽然我知道如果我对人更加直接和诚实,这样对他们更好。但是我依然这么做。这是我最想提高的能力。

迎新活动最好的一点就是帮助我们的新领导理解他们每天要面对的新职责。在一些实验性领导第一次踏上领导的位置时,他们会被他们的责任惊到。公开交流领导位置的挑战让我们的领导明白会遇到什么,也会在寻求帮助的时候更加舒适。

管理者的角色改变了

由于我们的领导担起了更多的职责,我们也就不再需要那么多管理者。很多管理者转向其他角色,留下的管理者也有了新的职责。

我们的管理者演化成巡游者。每个管理者现在有多个三人小组向其汇报,也多了直接报告。管理者不在直接对项目负责。他们要学会如何了解每个三人小组的细节,并且在需要的时候提供管理和技术的帮助。

技术自主权更不稳定

尽管我们很乐意说每一个三人小组都完全拥有与其他小组完全解耦的小系统,但是现如今还是有很多共享的系统。多个三人小组可以不间断的轮换同一个系统。作为亚马逊双披萨团队的追随者,也就是,每一个小组独有一个授权和系统,我对于共享所有权感到很不舒服。我担心我们的小组会减少拥有感并且不再投入让系统变得更好。

事实上我们并没有在投入科技进步上变得更好。我认为是因为拥有在心理学上太复杂了,三人小组更狭窄和深度的授权更够增加我们工程师感受到的拥有感。

我得感谢 Kris Gale 和 Kellan Elliott-McCrea,他们鼓励我去尝试不同的方式去规划团队的职责和权属。

我们的工程师和其它人的工作关联的更少

尽管我们团队对三人小组很满意,他们也开始报告说他们想更多的了解同事。我们的团队有时候会有些重叠或者互补的工作,我们还没完全解决这个问题,但是也在实验每个小组每周用一小段话来介绍他们做了什么。

我们为产品经理和设计师创造了更多工作

在某种意义上来说,三人小组并不真的只是三个人。每一个小组都有一个助理产品经理和设计师,他们在各个小组之间平衡。我们配备了很好的产品管理团队,可以处理很多小组的任务,产出和并发的增长某些时候在团队的设计上施加了很大的压力。


我们的三人小组实验是成功的。我们发版更快乐,我们也有了更多乐趣,我们研发技能也增长了。增加三人小组的数量是一个挑战,我们得找到和培训更多的项目领导,我们也要增加工程管理,设计和产品管理的规模来跟上三人小组扩张的速度。

感谢 Yann Gregoire, Beccah Erickson, 和 Sam Herbert.

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