技术团队管理笔记(一)-识人

声明：所谓的技术管理笔记，是一位原大公司的码农不甘寂寞，出来加入创业公司后的管理心得记录。大公司到创业公司的落差是全方位的，制度，氛围，资源，人才皆有。从最初的不适应到一路磕磕碰碰活到现在。心中充满感恩和侥幸，觉得有必要强迫自己做下记录和总结。遂开始于2017年11月份，截止此时我所管理的技术团队为50人。此背景可做参考，例子可能和您的团队不符，但是思路可能相同，欢迎同道中人一起讨论切磋。

很多同学从工程师慢慢转型到技术管理者时，常常会有两种思路:

• 管理范：作为技术出身的我向来逻辑缜密，管理不就是追求严谨吗？我自信可以设计出一套制度流程让团队变得有序高效，比如好的发布流程，系统设计评审流程，code review流程

• 技术范：我是技术精英，所以我的团队也一定要是精英。像美剧硅谷一样，我不应该对我的团队过多干涉，尊重每个人的想法，让大家自由发挥，每周必须要搞高大上的技术分享，技术也要紧跟潮流，go，虚拟化，机器学习一个都不能少。这样就可以做出牛逼的产品，吸引更多的牛人加入

单靠这两种思路都无法带出强力的团队，本质在于只重了形，而没有关注神，真正好的管理是“无为而治”。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为而无不为”。

“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。简单来说要真正做到“关注人”，而不是“管理”。

很多同学会说关注人嘛，好啊我天天找大家谈心，了解他们的想法，满足需求就可以了吧。诚然这是非常重要的手段，但是在这之前有一步非常关键的工作需要去做，那就是识人。

举个例子为什么韦小宝能够顺风顺水，八面玲容，还能把事办成？因为他很早就分清了，哪些是皇上的人，哪些是天地会的人，哪些是神龙教的人，哪些人是为钱的，哪些人是为权的，哪些人是为民的。对于每一种人他都采取了不同的对待策略，精确匹配了各种人的需求，就像我们代码里写的switch case一样，逻辑隔离精确。只有做到这样，才能发挥好团队中每一个人的能力，从而让团队变得越来越高效。

下面说说我自己总结的“识人流程”

先识人再做事

和之前说的一样，当你在组建或接收一个团队的时候，先不要急着去改变既有的做事方式或流程。应该把重点先放在识人上，搞清楚你的团队有哪些人组成，他们在意需要什么，目标是否和你一致，他们的能力和潜力如何。就像在熟悉一个系统一样，在没有看清原有逻辑，发现有多少坑前，就不要动手去改，否则很容易改出BUG，这个逻辑顺序千万不能错。这些关于人的信息掌握得越细致，对后续工作的展开越有利。

建立成员的类别

一般来说，对于一个技术团队我会把成员分为如下类别：

识别成员进不同的类别

一般识别的方式有：当面沟通，私下侧面了解，观察他们的做事方式等。把握一个原则：客观真实，把他们的在过往项目中的实际表现，在日常沟通中的思维表现一一和以上表格做对比。假设一个人有10个判断素材，则占比80%以上的类别，那基本就是符合的。

不同的类别采取不同的策略

简单来说，所谓的用人策略就是：如何定义人的角色，如何安排事务，如何安排资源的综合计划。有一个关键点是集中你的精力做好最关键的事，把精力放在真正需要关心的人身上。团队越大，对你的精力挑战越大，有一种说法，你能高效直接管理的只有6个人。

识人的基本方法已经讲完了，这一步如果做对了，对团队管理而言40%已经成功了。如果要提升识人的能力，要严格遵守上面的流程。如果在实践中发生了偏差（主要是由于经验问题把成员识别错了类别），需要不断做总结反思并及时修正。在我搭建团队的初期，几乎每天都会做反思总结，把大家写的代码，做的系统设计，沟通的表现，项目的完成度拿出来反复衡量斟酌。一旦类别定了，就要对自己有信心，坚决执行相应的策略。这点是非常重要的，一个领导者必须对自己反复思考的决策有信心，并坚定执行，否则就不要做。

下一章，我们讲一下技术团队管理笔记(二)-带人