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技术团队管理笔记(三)-用人

声明:所谓的技术管理笔记,是一位原大公司的码农不甘寂寞,出来加入创业公司后的管理心得记录。大公司到创业公司的落差是全方位的,制度,氛围,资源,人才皆有。从最初的不适应到一路磕磕碰碰活到现在。心中充满感恩和侥幸,觉得有必要强迫自己做下记录和总结。遂开始于2017年11月份,截止此时我所管理的技术团队为50人。此背景可做参考,例子可能和您的团队不符,但是思路可能相同,欢迎同道中人一起讨论切磋。

上一篇技术团队管理笔记(二)-带人获得了大家的喜爱,也和很多朋友做了交流,非常感谢大家的支持,本篇我们开讲技术团队管理笔记(三)-用人

首先我们探讨一个问题,用人的最大核心是什么?
你一定有过这样的困扰:

  1. 为什么我的团队能力都不错,但从项目的结果来看,总是磕磕碰碰,要么就是进度延期要么就是系统不稳定?
  2. 为什么我常常告诉下面的同学要在赶项目进度的同时,兼顾好系统的扩展性,稳定性,却还是很难做到位?
  3. 为什么我和团队讨论了一些好的流程制度,但最后大家都会慢慢淡忘,直至废弃?是推进的同学能力不够吗?

这里抛出一个观点,90%的原因是因为团队“懒”,用人最最重要的一点,就是帮大家克服“懒” 看到这里,团队里的很多同学肯定要喷我了,自从干了这一行,天天加班到9,10点,黑芝麻,枸杞都吃上了,这还算懒,又开始剥削了? 别急,听我慢慢道来。我们来借鉴一下产品经理的思考方式,一个好的产品如果要成功,必须把握人性。比如支付宝等年账单统计,在年底的时候朋友圈被刷爆了,其本质就是满足自我的虚荣心。 支付宝不花任何推广费用,自然就达到了传播的效应,这里就是把握到了“虚荣心”这个人性。 不管时代和科技是如何发展的,人性是永远不会变的。懒惰是一个非常基本的人性,任何人骨子里其实都是懒惰的,再优秀的人也会点外卖,这也是懒惰的一种表现,他不愿意去饭馆吃饭,懒。

但是没有人愿意直接承认自己“懒” 为什么?很简单,因为人还有虚荣的人性,直接承认自己“懒”,多没面子啊。 你一定经常听到团队里的成员会这么和你说“我知道这个系统优化很重要,但这次为了项目进度不延期和稳定上线,所以暂时先延后”,这其实就是一种懒的表现。 我们来翻译下他内心的真实想法: 这个系统优化确实挺重要,但是我感觉以我现在的能力做起来有些挑战,算了,暂时不要去碰这个麻烦的事了。以项目进度不延期和稳定上线为由,老大估计也不会有意见。恩,我还是想优化的哦,这次先等等,下次有机会再优化,我还是一个好同学,恩。(其实他只要有这种想法,几乎不会再去优化,并且往往就算他本次做了优化,也不会多加太多班,好的架构是持续不断积累出来的,而不是靠一次优化)

这里我强调一下,我并没有鄙视这种想法,每一个人都会有懒的想法,只是表现形式不同而已。用更官方的话来说:只要不愿意离开舒适区,去探索一些自己当前不怎么熟悉的事,都是懒的表现 不肯离开舒适区的表现很多啦,比如:

  • 我就是测试我不想去学一点开发的代码逻辑(以开发不会教我为由)
  • 我是运维我不关心开发的服务是处理什么业务的,我只管部署(以了解业务,对做好运维没有帮助为由)
  • 我是业务开发,我知道底层的框架有这里那里的不足,但和我没关系,我不需要参与底层框架的优化(以技术部门已经分业务组,框架组为由)

但是作为一个优秀的管理者,你需要做到:

  1. 尽量要通过各种方式让团队时刻承认自己是懒的,包括你也是懒的
  2. 当发现大家懒的时候,退却的时候,你在后面要去推一把,小事比大事有时候更重要

做到这两点有什么好处呢?

  1. 首先对于第一点,目的就是先要让大家克服虚荣心的人性,先承认自己是懒的,这样会让以后的沟通变得十分高效。想做就做,不想做就说自己懒了,不要绕那么多弯。先得承认自己懒了,这样别人才能来推你一把,克服懒。
  2. 对于第二点,就是你发挥技术专业的时候了,作为技术管理者,你的专业经验可以帮助你识别出当前团队是否用了全力,还有多少潜力可以挖掘。 只要还有余力,并且大家确实是懒了,你应该给大家鼓劲,用你的专业经验去帮助大家,目的就是让大家克服这次的懒,努力去做,最后体验到一次完整的克服懒-成功的经验。这段经验非常重要,会让你团队的成员慢慢建立起克服懒的自信心。 以后你只要说出目标,他们都会用自己不断摸索积累来的经验去100%努力达成,而不是用你给的方法碰壁后,就原地继续等待直至你给出另一个新方法,这样才算是用好了人!

合适的人做合适的事
人尽其才也是用人非常重要的一点,在这里我们简单做一个分类总结

类别 适合做的事
技术能力强,且做业务项目意愿强 50%时间做基础技术建设,50%时间做业务项目
技术能力强,做业务项目意愿一般 70%时间做基础技术建设,30%时间做业务项目,还是需要做一些业务项目来积累实际经验,避免一直做基础技术变成空中楼阁
技术能力一般,做业务项目意愿强 20%时间做基础技术建设,80%时间做业务项目,以做业务项目为主,适当参与一些基础技术建设,持续提升技术能力
技术能力一般,做业务项目意愿一般 100%时间做业务项目

定目标时要虚实结合 我们来举一个例子,比如这个时候线上系统发生了一个不太紧急但比较重要的问题,你和下属说去查一下问题,然后告诉我原因。这个目标从排查角度来说是没有问题的,但是太实了,缺少一点虚的味道。如果你能再补上下面一段话,就非常好了:对于这个问题我除了想知道原因,更希望你是用逻辑准确的方式去查出这个问题,否则没有意义。因为我希望你从现在起就锻炼自己查问题的能力,查的准查的快,把它当作是一种练习。这样以后线上如果发生非常紧急的问题,你就可以很快解决了,不用通宵加班了。 我相信虽然你并没有改变实质的目标,但这个虚的说法会让你下属的心有一些“小触动”,并埋入了一根刺。哪怕这次没有发生化学反应,在之后他一定能有所体会。比如又发生了一次紧急的问题,而他因为没有积累正确的查问题经验,导致最后加班到很晚。这个时候你去帮他一把,并把之前说过的虚的事情再提下,他一定会有所变化。之后再发生新的问题,他除了查出原因之外,一定会非常重视自己经验的积累和提高,从而使他在查问题的能力上会变得越来越强。

去中心化 记住这句话:永远不要依赖一个人的能力。就像一个球队一样,你必须保证替补板凳的深度,并做出一定的轮换。对你的团队而言,除了几个核心成员之外,你必须保证有第二梯队,第三梯队。任何项目,都应该是核心成员+第二梯队+第三梯队一起来推进。找各种机会,让第二梯队的同学可以顶上来,在一些重要项目上让他们也慢慢牵头推进。 去中心化会带来几个好处:

  1. 核心成员人数在团队里是有限的,不要因为他们的精力有限,而让业务项目的推进发生瓶颈,核心成员应该去做更关键的事情。
  2. 项目的成功不依赖于任何一个人,让核心成员和第二梯队的同学都觉得自己是可以做的,形成一定的良性竞争氛围,从而更好推进项目。
  3. 万一核心成员有变动,因为第二梯队已经锻炼过了,可以马上顶上,从而降低对团队的冲击影响。 去中心化比较简单的策略就是:除了发挥好核心成员的作用外,尽量找各种机会去锻炼第二梯队的同学,让他们也成为准核心同学。万一他们在某个项目上顶不住了,让核心成员来帮忙兜底,保证项目的顺利落地。 顺便再说一句,哪怕是你,作为最终管理者也应该是被去中心化的,个中道理大家自己去体会下。

用人篇到此结束了,最近这段时间因为公司完成了新一轮融资,事情非常之多,所以耽搁了很久,非常抱歉。 后续会约束自己,不管是管理上还是技术上,每两月至少更新一篇,希望能做到共勉,谢谢!

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