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如何清除团队中的“害群之马”?(上篇)

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这篇文章来自于一位同事面试时被问到的一个问题:如果团队内有老员工,能力不强又喜欢偷懒,怎么办? 对于这类问题,最简单的回答就是:直接开掉。 但问题真的有这么简单吗? 我想不是的,如果管理真能够做到这样简单粗暴,那人人都是管理大师了。 正因为如此,这个问题也激发了我的兴趣,想要系统地回答一下这个问题。

接下来,就让我们进入第一小节:

什么叫做团队?

团队和群体的区别

将一群人聚集在一起,给一个任务,他们也有机会将任务完成。但这样的一群人,就是团队吗?

并不是,这样临时拼凑的一群人只能被称作“群体”,对应英文Group。

群体的最佳代表,就是1992年巴塞罗那奥运会上的美国男篮,一群大牌球星聚在一起,轻松玩爆遇到的所有对手,夺得冠军。 他们的胜利,主要是因为单兵能力超出对手太多,才创造了群体战胜团队的“奇迹”。 但如果对手也是个体能力相当的团队,作为一个群体,是很难战胜他们的。

团队的英文是team,成员之间有配合、有默契,是团队和群体最大的分别。

协同效应

团队的最重要特征,就是由团队成员之间的良性互动创造的协同效应。

协同效应是什么呢?简单来说就是让1 + 1 > 2。但这并不代表只要把两个明星放在一起,就可以发挥协同效应。

如果明星之间配合不够默契,甚至互不买账,最终结果只能是1 + 1 = 1.5。而若是一个明星加上一个全力与明星配合的小弟,甚至会发挥出1 + 0.5 = 2的效果,轻松战胜上面的组合。

团队建设的目的

团队最重要的是什么?你很可能会想到合作、集体精神,但团队最重要的应该是“任务”。

一家公司的存在意义,就是完成它的使命,使命有可能是高大上的改变世界,也有可能仅仅是为了盈利,总的来说,变得更强就是它的目标。而团队的存在,就是为了更加高效的完成公司的目标。

那么,我们进行团队建设的目的是什么?很多人都会希望能够建立一个如家庭一般,亲如兄弟的组织。但其实,公司的目的,说到底就是合伙赚钱,打倒竞争对手,等等。

家庭,是不会开除其成员的,而公司会。

因此,如果公司对你说:“我们是一个家庭”,那只能说公司还不够成熟,甚至是要忽悠你心甘情愿为他卖命。

现在我们知道了团队的重要性,但团队是由人组成的,那么该如何挑选优秀人才呢?

如何选择好员工?

试想一下,你面试了两个潜在员工:

  1. 第一位叫老王,他的工作经历与你正在招人的职位很匹配,工作能力也很强。但他两年内换了三份工作,并且对前公司充满了抱怨。经过了解,他的工作积极性很差,与同事也无法融洽相处。
  2. 第二位叫小李,她的工作经历与职位不完全匹配,能力也有待提高。但她做事积极主动,吃苦耐劳,并且与前同事相处融洽。

那么问题来了:该选谁?

态度和能力哪个重要?

假设我们把人的工作能力,简化为两个维度:态度和能力。

态度,包括积极主动,富有责任心,愿意合作,总的来说是人的性格,也就是“想干”。

能力,包括知识储备,工作经验,行业资源等,总的来说是习得的技能,也就是“能干”。

因此,员工的绩效公式就是:态度 * 能力 = 绩效。

一个人的态度,他是否有求知欲,是否积极主动,是否吃苦耐劳,这都是由先天加上长期的生活养成的,很难改变。

一个人的能力,能够通过刻苦、坚韧、自律,以及求知欲,加上刻意练习最终获得。

西方的企业界有句圣经一样的话:We hire for attitude, and train for skill.意思是:我们雇态度好的人,然后培养他们的能力。因此,如果说“态度决定一切”,也毫不为过。

如何使用人才?

相信你曾听过牛根生曾在节目《赢在中国》中说过的话:“有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用”。

也就是以下这张图:

  1. 对于态度好,能力强的,应格使用。建议给出超出他期待的条件,更加广阔的舞台,一定要留住。
  2. 对于态度差,能力弱的,坚决不用。即使公司再缺人,这样的人也绝不要招进公司。如果公司有这样的人,很可能会出现劣币驱逐良币现象。因为优秀的人只愿意和同样优秀的人共事,团队长期保持这个状态,优秀的人才都会离开。
  3. 对于态度好,能力弱的,培养使用。他们是价值被低估的潜力股。只要给他们充分的培训和实战练习,终有一天会成长为公司骨干。
  4. 对于态度差,能力强的,限制使用。这样的人因为能力强,有可能是个定时炸弹。管理者切忌抱着先招进来再驯化的心态,将其招致麾下。如果迫于形势一定要招,也不应当把他放在核心岗位,需要有明确的考核指标、监督机制,严格地限制使用。

看到了四象限图,也许你觉得如获至宝,但它真的就那么完美吗?

发现好员工的更好方法

世界上没有什么解决办法是完美的,包括上面的态度和能力分类法,其中还隐藏了一个大漏洞。

态度和能力分类法的漏洞

举个例子来说说四象限图的漏洞:

假设有个大学教授,他教书教得很好,但是脾气比较怪。 你认为校长该怎么对待他呢? 我给你说一说管理大师德鲁克的观点。德鲁克认为,校长的任务就是忍受他的脾气,而且帮助其他人忍受他的脾气。 但是,现实中的大学校长想的跟德鲁克很可能不一样。现实中的大学校长更可能怎么做呢?他更可能说这个教授能力强,但是态度不好。

你现在发现这个分类方式的漏洞了吗?

一个人的能力,相对来说比较好判断的,我们可以用KPI、OKR、面试、考试等各种方法来判断。

而态度这个词十分模糊,比如一个员工,上级让做什么就做什么。另一个员工经常给上级提意见。那么上级会觉得哪个下属态度好呢?

最后的结果很可能是,上级看谁不顺眼,就说谁态度不好。

再说回牛根生吧,他在伊利,从一个刷瓶子的工人做到了副总裁,然后被免职了。

据说免职的时候他的上级没有给出理由,如果你站在他上级的位置,你会写什么理由呢?

他已经是副总裁了,总不能说他能力不行吧。那么,最简单的就是四个字:有才无德。

如何才能更好地发现好员工?

为了避免按态度这个维度评判员工的漏洞,我们可以用这样两个维度:

  1. 下属是有独立的、批判性的思考,还是依赖上级替他们思考?
  2. 下属积极主动地参与工作,还是消极被动地参与?

这种分类方式是管理学者罗伯特·凯利(Robert Kelley)提出来的,凯利把又独立思考、又积极参与的员工称为明星。

也就是说,最好的员工是又独立思考,又积极参与的。他们在认同上级决策时会全力支持,不认同的时候会提出建设性意见。

但这样的员工,笼统地按态度来分,因为他们会独立思考,很有可能会被当做态度不好的员工。

看到这里,你是不是觉找到了一个很棒的解题思路?

但实际上这个分类法,在企业界不太流行。原因其实很简单,因为上级不喜欢这样的分类。

独立思考就意味着有时会不同意上级意见,上级也是人啊,也有人性的弱点,你不同意我,我怎么会认为你是明星呢?上级会认为这样的下属是爱唱反调的人,是态度不好的员工。

领导者应该如何做?

再来讲一个故事:

日本索尼公司曾经有个CEO叫大贺典雄,他手下有个部门经理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名不是很靠前,但是大贺典雄很器重他。出井伸之是个爱唱反调的人,敢于否定上级的意见,而大贺典雄不仅没有因此讨厌他,反而因此而欣赏他。 但是,出井伸之也不能天天唱反调啊。开会的时候,出井伸之偶尔也会跟大家意见一致,大贺典雄反而会不高兴,会批评他,说:“为什么要让你参加?就是希望你否定我们的看法!”大贺典雄很了不起,有意识地在公司内部培养一个唱反调的人。

那么为何要容忍一个唱反调的人?

第一,他说的有可能是对的。第二,就算他说错了,也可以让我们从另一个角度进行思考,有可能会找出更好的解决方案。

当然这并不是说,作为领导者,需要专门设立一个唱反调的人。这样的人也很难在组织中生存,更有可能是被当做态度不好给清除了。

但作为领导者,如果做不到鼓励,至少也要容忍这样的人存在。特别是要学会珍惜能够进行独立思考的员工。

违背人性的,才是需要修炼的领导力。

你已经学会了如何发现好员工,但职场不是考场,并非得个高分就万事大吉。 俗话说“有人的地方,就有江湖”,《如何清除团队中的“害群之马”?(下篇)》将着重分析一下根据人际关系进行团队成员的合理配置。

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