阅读 1216

数字产品经理的培养

[摘要]

转型下半场,很多传统组织选择正面狙击科技公司的冲击,投资打造各类以科技为硬核的数字化产品。这些数字产品往往是组织转型的战略核心,需要新型的数字产品经理,精心孕育、哺育和养育产品长大,否则就会落入有人生、没人养,长不大、长不好的境地,影响组织战略目标的达成。

1 新的数字产品,谁应该负责?

在数字化转型力量的驱使下,很多组织开始构建新型的、以科技为硬核的各种数字化产品,比如:

  • 新的数字化业务支撑系统,如传统零售构建自己品牌的电商平台;
  • 新的数字渠道触点,如保险企业建立移动端的自助客户服务平台;
  • 支撑创新业务模式的数字平台,如银行所建立的直销银行或微贷平台;
  • 支撑运营智能化的新型数字化平台,如金融系统对存量客户建立的价值体系评估平台;
  • 支撑业务创新的数字化技术平台,比如电信企业建立结合云服务、DevOps的创新基础设施平台;
  • 拓展业务生态的开放服务平台,如金融企业建立的开放风险评估平台;
  • ……

(图1 转型企业的各类新型数字产品)

这些产品在最初启动时,大多是以“项目”为起始的。立项时,会有一个项目的监管委员会(Steering Commitee),有一个总协调或总接口人,可能会赋予一个“项目经理”的帽子。这个人,通常由谁来做呢?一般来说:

  • 如果组织有IT研发部门,因为这个项目需要涉及很多技术,业务方通常不懂,就会倾向于找IT的一个项目经理来担任;
  • 如果组织没有IT研发部门(或者有IT,但IT只做基础的网络运维,完全不涉及任何业务应用时),会在业务部门找过去负责销售或营销的业务产品经理(如基金产品经理),让其来代理这个项目经理;
  • 在相关的业务部门,找一个相对了解的其他业务人员来代理这个项目经理;
  • 如果所有业务的人员特别忙,这个新数字应用的开发,又是交由合作开发的Vendor来做,干脆委托给Vendor的人来担任这个项目经理,直接与“Steering Commitee”和业务部门接洽。

乍看起来,似乎没毛病。但在实际运作中,却会产生以下问题:​

(图2 由IT项目经理来负责,常见的问题)

(图3 由传统的营销产品经理来负责,常见的问题)

(图4 由一般业务执行人员来负责,常见的问题)

(图5 由外部Vendor的PM或BA来负责,常见的问题)

无论是上面哪一种情况,最后还有一个更为突出的问题:

这些任命,都是“短期”基于项目的,一旦从0到1这个研发上线后,大多数情况下又没人管了,所谓“有人生,没人养”,一款数字产品,不重视运维和成长,自然就是“昙花一现”,很难达成预期的业务战略目标了。

数字化时代,组织无论是想打通线上线下提升客户体验,突破并抢占新的细分市场,还是利用技术创新业务模式,或是优化运营效率降低成本,都会以一定技术为硬核,来构建数字化产品。这些数字化产品往往是数字化转型的战略核心,需要直面市场、快速响应市场变化,以应对新型科技公司数字业务的冲击。这种背景下,负责这类数字产品的产品经理是特别关键的,如果指望着拼凑一些人来完成,就难以避免上述问题,对战略目标达成的影响可想而知了。

而这样的数字产品经理,既不同于过去的品牌营销产品经理,也不同于IT中的项目经理,也不仅仅等同于Agile Product Owner。诚如Gartner研究洞见所说:

“传统产品管理的时代已一去不复返。数字化业务扩展了产品经理的职责,包括管理创新、召集相关的利益相关者、提升企业的产品战略。数字产品管理的范围已经扩大,因此,IT和数字化业务领导者必须适应这种变化。”

2 数字产品经理是什么样的角色?

(图6 数字产品经理的角色)

我们认为:

数字产品经理是一个新兴产品管理职位,致力于结合用户需求、技术趋势和商业发展,创想、交付和运营数字产品,为组织创造价值,兼具业务、技术、用户、数据的敏感性,作为一个很好的“Integrator”推进产品运作,负责产品从战略规划、概念探索、落地交付,到运营规模化增长的全生命周期的管理。也只有这样的产品经理,才有望带领团队做出能够对标科技公司的产品。

虽然,在不同的产品生命周期,侧重点会有不同,但数据产品经理主要有下面四顶帽子: ​

  • 产品战略规划师(“Product Strategist”):作为一个战略规划师,负责通过建立市场洞察、客户洞察,参与并驱动产品的价值定位、客户开发、产品愿景、发展战略、运营战略等战略层的规划,并管理其执行;
  • 体验设计师(“Experience Designer”):作为客户体验专家,深入洞察客户需求,以客户为中心、为客户创造价值为原则,参与并指导产品体验设计,倾听客户声音和反馈;
  • 敏捷产品负责人(​​“Agile Product Owner”): 作为一个产品落地驱动者,与研发团队紧密协作,带领产品快速迭代;
  • 数字化运营专家(“​​Growth Hacker”):与互联网的增长黑客类似,但能综合产品形态,有效利用数字化的手段、数据驱动的方式来做精细化运营,促进产品演进增长,达成愿景。

3 数字产品经理承担什么职能?

如果一定要把数字产品经理的职能展开,可以分成四个方面:

  • 市场研究:包括宏观环境分析、竞争环境分析、整体市场分析、目标市场的选择与市场定位、客户需求的发掘与梳理、客户反馈信息收集与分析、客户体验的研究;
  • 产品规划:新产品创意探索和概念验证、商业分析;产品的战略规划,包括产品愿景、使命和价值定位;产品商业中长期发展路线图,如何建立竞争优势;产品需求规划;
  • 产品研发:制订引导并决策产品开发设计方案、产品迭代过程管理、产品需求优先级决策、产品上线和发布管理、产品服务方案设计和开发;
  • 市场运营:包括产品营销活动策划和管理、产品品牌定位、新产品上市管理、产品销售工具包、产品营销计划的制定与管理、运营财务分析等。

(图7 数字产品经理的职能)

坦白来说,数字产品经理的确责任大、担子重,但这是由数字产品本身对业务战略的影响地位所决定的。领先的科技公司谷歌、亚马逊、阿里、腾讯,之所以能够快速成为领先巨头,就是因为在数字产品打造上这种整合了市场洞察和研发管理、专注用户和商业敏感、战略思维和实施细节的职能要求,才使得他们的科技产品能飞跃式地发展。传统地离散式、片段式、条块式的职能要求已经远远跟不上市场发展的脚步。

《启示录:打造用户喜爱的产品》作者,硅谷产品大师Marty Cagan,总结他过去20多年在不同企业做产品经理的经验,不断强调“想要成为一个成功的数字(科技)产品经理,是非常艰难的”,我们需要的是“卓越的产品经理”,而不仅仅是“好的产品经理”。

“Product is Hard. It’s the Hardest job to be a successful (tech) product manager.”

——硅谷产品大师Marty Cagan

4 数字产品经理应具有什么样的技能呢?

(图8 数字产品经理的知识和技能)

从数字产品经理所承担的职能,其实已经可以看出一个合格的数字产品经理,所必需的基础知识体系和实践技能。上面这个图,尽量化繁为简,勾勒出一个合格数字产品经理,所需要具备的技能图谱。但人们对于技能的考察、评估和培养上,往往有很多误区,这里以行业和市场方面为例,来稍稍实例化一下。

技能要求的实例化

比如行业和市场,通常一个数字产品经理,可能会面临这样的工作场景:

  • 场景1:企业战略规划部门做出了初步的决策,要切入企业出行服务市场,成立了一个新的创新产品团队,作为团队的产品经理,你需要在2周内拿出一个初步的产品方案建议书,向管理委员会做陈述,以尽快启动项目。
  • 场景2:作为产品经理,已经带领着团队围绕着C端用户的需求,做了1年,小有成绩。为了寻求进一步突破,发现B端市场有机会。那是否该切入B端市场,现在是否是正确的时机,从哪个切入点切入?需要尽快做出决策。
  • 场景3:自己的团队在过去做了个服务数据分析的工具,公司今年决定要把这个工具产品化,第一步目标是让公司全球所有地区的服务部门使用,下一步是推进为外部产品,直接给客户使用。作为产品经理,需要尽快拿出一个研发规划。

在这样的场景下,就要求我们的数字产品经理可以:

  • 掌握行业分析和市场分析的方法和工具,能够快速获取行业市场判断的关键信息,如确定细分市场、估算细分市场规模、理出竞品业态、核心业务场景、产品预期市场占有率等,以做出判断、提出建议、甚至决策;
  • 掌握基本的商业运作方法和工具,如业务模式、盈利模式、运营策略,能对产品的收费方式、定价方式、服务方式、营销策略等,做出判断、建议和决策;

具备上述的技能,可能跟“阅读过行业分析的书如《竞争战略》、《定位》、《竞争优势》”并无直接关系,本质上背后需要的是:

  • 分解问题的能力。我做这次市场研究的目标是什么?直觉告诉我的假设有哪些?我要回答的关键问题有哪些?
  • 信息搜集的能力。我要搜集的信息有哪些?可以有哪些方式、渠道来获取这些信息?哪些是更可靠、更高效的渠道?如何做交叉验证,判断哪些信息是可靠的,哪些信息没有价值?
  • 沟通对话的能力。哪些人我们需要进行调研?这些人有什么特征?从哪里找到这些人?应该调研哪些方面的问题?应该以何种方式跟这些人沟通?
  • 信息提炼的能力。哪些信息本质上是一类信息?这些信息中隐含的结论是什么?所有的信息,哪些是关键验证了的结论,哪些需要补充信息,补充什么样的信息?

为了应对上述3个场景,实际上我们是可以通过“研究冲刺(Research Sprint)”工作法,如同解决一个计算最佳路径的算法问题一样,有条不紊、快速迭代出答案的,而并不需要去花几个月读一串书却还是不知所以然。

数字产品经理 vs. 互联网产品经理

另外一个大家比较关心的就是,数字产品经理和互联网产品经理技能上有什么区别。其实这种角色定位的差异,远远小于组织规模、组织成长期、行业、产品本身所带来的差异。总地来说,数字产品经理同样秉承互联网产品经理的原则和方法,比如以客户为中心、深谙商业与市场、快速迭代、重视运营等。在一些情况下,数字产品经理面临的复杂性会稍有不同:

  • 如果是初创小企业的产品经理,从职能上会负责产品的方方面面,但是由于所处组织机构简单、没有遗留业务;而数字产品经理因为在大型的组织中,会有更为众多的利益相关者和遗留业务,需要应对和处理复杂的干系人关系,因而要求数字产品经理具有更为卓越的沟通、协调、整合资源、推动决策的能力;
  • 还有一类是巨头互联网公司的产品经理,他们职能分工则趋向于精细,比如App前端产品经理对后端一无所知。虽然与数字产品经理一样,所处机构复杂、有遗留业务,但是细节的分工导致他们很难对产品全景进行深入的认知;
  • 另外就是负责面向C端消费者的互联网产品经理。与之相比,数字产品经理所负责的产品,可能决策者、购买者、用户是完全分离的,要支持多种不同的业务,同时又要符合技术、架构、规范等等各种约束,这往往导致更大的产品复杂性,需要数字产品经理在业务、技术、组织方面有卓越的领导能力,熟练应对这种复杂性。

5 什么样的人更有可能胜任这一角色?

尽管一个合格的数字产品经理,需要具备上述六个方面的知识和技能,但并不意味着,我们在发掘这样的人才时,必须要以上述技能为入门基准。

我们都知道“冰山模型”中,冰上面的是知识、技能、经历,是比较容易快速习得的,而冰上下的部分,如价值观、态度、个性特质、内驱力、长久形成的思维和行为模式,则决定了是否可以产生卓越绩效。比如前面技能实例化部分所给的示例,表面上所需要的行业和市场分析、商业运作的技能,背后是分解问题、信息收集、沟通对话和信息提炼,那对应的人的潜质可能是兼具数据分析和直觉思考、商业敏感、决断力强。所以如果组织在进行转型,有计划或正在创建一系列数字化产品,可以去选择更具“卓越产品经理”潜质的人才。《使用Scrum进行敏捷产品管理》一书的作者Roman Pichler曾经写了一篇文章,认为卓越产品经理应该具备5组特质:

  • 兼具协作力和决断力(Collaborative & Decisive)
  • 富有热情并能批判思考(Enthusiastic & Critical)
  • 兼具数据分析和直觉思考(Data-Informed & Intuitive)
  • 兼具战略思维和策略细节(Strategic & Tactical )
  • 专注用户且商业敏感(User-focused & Business-savvy)

在此基础上,我们建议加上:

  • 敏捷思维
  • 与企业匹配的价值观

建议以这些潜质为基础,来挖掘组织内外的人才,领导战略数字产品。

(图9 数字产品经理的特质)

从经历背景上来讲,过去具有互联网产品管理、复杂IT产品管理、业务领域的专家等,都可能是潜在的好人选,但无论来自哪个领域,要抓住上面这些核心潜质,确保其:

  • 以客户为核心
  • 深谙商业和市场
  • 卓越的沟通、协调、整合资源和推动决策的能力
  • 具有与数字团队合作所需的基本技术
  • 对这个领域和产品本身充满热情

6 初任数字产品经理,会遇到哪些挑战?

如果企业刚刚开始敏捷产品化运作,新任数字产品经理,可能会遇到这些挑战:

  • 缺乏系统的工作方法。组织结构可能还在调整之中,不明确自己的职责范围,没有系统的工作套路,不太知道如何和各层级管理对齐目标,如何有效推动进度;自己凭感觉来做,但不知道自己做得对不对。
  • 协调资源、推动决策困难。产品自己负责的产品要达成目标,要协调已有的相关团队,但发现其他团队又依赖别的资源,如何调动其他部门来配合、快速决策推动进度,感觉特别困难。
  • 不知如何进行战略规划。在公司里负责一个核心业务平台建设项目,产品已上线,但接下来如何做不清楚,以前都是听上级的,现在突然需要自己制定业务目标,做出投资规划,脑子一片空白。
  • 不知如何应对升级的复杂性。过去是创业公司做互联网产品的,或者过去仅负责了内部使用的小产品,现在突然要负责一条产品线,那整个团队结构该如何配置,是否要分小组、如何划分,产品规划如何做,小组之间如何协调?都是问题。
  • 不知如何做创新机会探索。一种情况是公司开始组织各种创新项目,领导要自己带领新的创新小组,从0开始负责创新业务,这时候不知如何着手;另外一种情况是,已经成熟的产品,但面临增长疲软,需要找到新的增长点,探索出新的关联机会,但却是一头雾水。
  • 不知如何处理组织中复杂的干系人关系。会有各种不同部门、不同级别的人,以及客户来提出诉求,干系人非常多,提出的诉求信息也很繁杂,不知如何理顺这些关系,形成明确的工作思路。
  • 不了解技术,对研发团队没有影响力。如果新任产品经理是业务背景,又没有和团队密切协作过,那很有可能会觉得自己往往像是个“局外人”,不知道研发团队在做什么,也不知他们做成什么样了。

对于新任产品经理来说,首先对这些挑战要有预期,掌握一些基础的方法和套路,这样才不会自乱阵脚;对于组织来说,也要给予他们一定时间以适应这个变化,同时给予足够的空间,充分授权让其发挥。本质上,产品经理适应、把工作拉顺的过程,同样也是组织产品化运作转型的过程。

7 成功的数字产品,依赖于卓越的数字产品经理

“现在,所有企业都是数字化企业,所有企业都应该计划并开始朝着更敏捷的产品交付团队迈进,如果尚未采取行动,那么现在已时不我待了。到2020年,四分之三的数字商业领导者将从项目管理转向产品组合管理。”

——Gartner高级研究总监尹廸勤(Deacon D.K. Wan)

无论是新的数字业务支撑系统、新的数字渠道触点、创新的数字平台、智能运营平台、数字化技术中台还是风控开放平台,这些以科技为硬核的数字产品,投入几个月启动上线仅仅是开始,要能发挥业务价值,必须依赖于卓越的数字产品经理。如同母亲之于婴儿,数字产品经理从产品的战略规划,到概念探索,到落地交付,到运营规模化增长,孕育、哺育、养育其长大,才能让数字产品真正为企业创造出价值。建议所有转型中的组织:

  • 第一,在规划数字产品时,也要考虑到数字产品经理人才的挖掘和培养,避免让高举高打的核心数字产品,最后却落入有人生、没人养,长不大、长不好的境地;
  • 第二,数字产品的孕育、哺育和养育,需要不同的空气和土壤,组织要为数字产品和数字产品经理提供适合的土壤和空气,比如充分授权、开放的工作环境、精简的流程等。如果还用过去的规则和紧箍咒,那再好的产品规划想法、再卓越的数字产品经理也无法让产品开出繁花。


文/ThoughtWorks亢江妹

更过精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

关注下面的标签,发现更多相似文章
评论