从17年12月开始做管理，到现在不过一年多，收获很多，不足也很多，以下是做管理来的一些感悟。
首先先管理好自己。
在还没有做管理前，首先我们应该做一个好的员工：在上级交给你任务时，快速响应，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。能让上级对你的工作完全信任和放心，能够真的为上级分担工作。
转变自身的思维。
把格局放大，把自己的思想拔高，始终明白自己在其位的职责是什么，公司希望你创造效益，下属希望你增长他们的工资和学识。从前想的是个人，走向管理后想的就应该是团队了。
以身作则，赢得尊重。
自己做不到的事要求别人做到，说出来就发虚。作为小团队领导人，尤其是从技术转岗的，更应该走在团队的前端，为团队趟路，以自己的亲身经验说法，这样才会有说服性。这一点在前段时间我的小团队刚刚推行学习代码的时候我深有体会。我和我团队的人说，很简单，一学就会，但是很明显感觉到一些人的质疑和抵触，经过反思，他们没有看到一个结果，我没有立马写一段代码去验证我说的事实，不相信我也很正常，我没有以身作则去让他们信任我。（事实上我已经将近一年没有接触代码，早就忘光了，自己也心虚，哈。）由于自身的经验有限，不断的提高自己的专业知识是很重要的，还有知识的广度，不然怎么去领导他们越来越好？给自己定一个年度目标：我希望以后我的团队成员是因为我的专业水平听我的话，而不是“行政压力”。
提高思考问题的高度。
当有其他人员提出问题时，第一反应不应该是反驳或者“护犊子”，应该仔细了解问题的始末，找到问题的根本原因并解决掉，不要被情绪左右。
培养管理能力。
领导一个团队，领导人的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，所以平产给除了积累专业知识，也应该去学习管理方面的知识。
沟通能力。
不管是不是团队管理与否，有效的沟通都是必备的技能之一，有效的沟通意味着工作的高效。
学会激励人心。
学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。比如“任务型”员工，激励的方法可以是短期的利益、薪酬/奖金等；比如“自驱型”员工，可以用目标、个人梦想、个人成长、长期利益等激励方法。
解决问题。
要做团队人员坚实的后盾，培养他们解决问题的能力的同时，在他们解决不了的时候，还可以求助于你。解决问题时重分析-抓关键-做决策-定方案。出现问题，不要拖拉，也不要首先问责，更不能敷衍了事、得过且过。可以先解决问题，再总结提高。不光自己要这么做，也要告诉团队人员，遇到问题的第一反应不要相互推脱，优先解决问题，养成良好的习惯。
做一个“用户体验好”的人。
我们做用户体验好的产品，同时我们也应该做“用户体验好”的人，我们同事、朋友、家人都是我们的用户。在实际工作中，对方提出了什么样的一个需求，我们又有一个什么样的反馈和结果，反应的速度和成果等等都影响着我们的“用户体验”。所以这个理论我经常给我的团队人员讲，不管在团队协作时、接收任务时还是和上级汇报工作时，都应该多思考一下，怎么做一个“用户体验极好”的人。
培养人才。
来一个新员工，首先要考察他现在的能力和将来的潜力，个人感觉，实力表现他的专业能力，而潜力表现在人品上；专业能力可以取长补短，但是人品有问题就要严肃对待了，因为一个人会影响到团队的其他成员。当团队人员的能力达到一定程度时，还需要一定的放权，不要给他设限。
不要被团队成员绑架。
管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。管理，但是不要管死，如果大事小情都需要管理者去决策，那么最终的结果就是一天天忙的要死，下班了感觉什么都没干，一点自己的空间都没有。（我刚开始就是这个状况，现在有好转但是还不够！）作为一个管理者，应该给团队成员适当的放权，把自己的精力分配到提高工作效率和团队目标等任务上，要使时间增值，而不是浪费在琐碎的事情上。具体的做法可以是，在统一的时间回复问题，关注结果。不过目前我也还在摸索中，这个度一定要把握，不要把自己偏离团队，或者控制团队。
团队平衡。
没有绝对平衡，但可以相对平衡。在提级的时候，一定要公开透明，有理有据。好的团队应该保持良性竞争的氛围，作为团队的管理者应该时刻关注着团队里的氛围，及时导向。有不好的现象一定要在扩散前制止甚至清除，当机立断，拒绝拖拉。
以上是我做管理一年多来的小小感悟，怎么学会管理，我还不断的摸索中，最后，以一篇文章中摘抄的文字结尾吧，也是对我自己未来的一个要求：
教育者
管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。所以，技术型管理者要特别注意自己的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。
培训者
光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是培养他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，整体业绩才能提高。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长。当然，给人一杯，自己要有一桶。
支持者
即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。
教练员
教练员具有两个方面的责任：对员工需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。
