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读《奈飞文化手册》有感——开发者职业生涯启示录

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《奈飞企业文化》给予开发者的启示:市场就这么大,当毕业生每年一批批地涌入市场中,如果你没有特别有别于他们的核心竞争力,上了一定年纪之后,哪怕绩效再好,企业可能还是会选择性价比较高的新生力量。企业在不同阶段需要不同类型的开发者,这时候你会被友善地“请”(淘汰)出公司,甚至是市场!互联网行业发展时间不长,这就意味着在今后5-6年会有大量开发者转行或事业。

虽然残酷,但这是事实,很多开发者可能未曾思考过这个问题,但有意思的是很多开发者会偶尔对35岁之后有所设想(开餐馆、开店、转行、回老家、考体制内工作,有乐观一点会的想着转技术管理岗)。为什么大家会有这样的思考?因为国内前面那批前端开发者还很少有大于35岁以上的,也没有可以参照的人可以去学习(除了部分顶尖的大佬,这类也不是普通开发者的参照对象),所以大家对于开发者的职业生涯是一个“未知数”,潜意识里会有“危机感/不安全感”。

想象一下,将时间往后挪5-6年,假如这个时候你是35岁或39岁左右,如果出去找工作,你会有怎么样的能力能被企业接纳呢?不是每个部门都需要“爱因斯坦”,作为企业为何不招性价比更高的“新鲜血液”呢?

据数据显示,国内税前20k以下的开发者占到80%左右,这就意味着绝大多数开发者处于不断学习和寻找更好的工作的途中。这也就是为什么很多技术平台开发者对于面经、面试题、问答类文章比较受欢迎的原因之一。但是,当你不断更新自己对于技术的深度就够了吗?明明自己技术比你的leader没差多少,甚至比他还好,那么为什么他就属于那20%的人呢?

那么如何打造自己的核心竞争力(虽然我不是很喜欢这个词),读完本书并站在一家优秀的企业文化的视角下,可能你会有所启发。以下是我花了一天多时间看完这本书的一些笔记,仅供参考!

前言

《奈飞文化手册》是一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年,奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件,在网上累计下载量超过1500万次,被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO,PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

本书系统介绍奈飞文化准则,全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中,帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则,从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击,以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计,方便企业管理者将之运用到自己的企业,打造属于自己的“奈飞文化”。

第一章:只招成年人

团队要精、不在于人多

大家都喜欢与高绩效者共事

尽可能保持扁平化、信息可以高效沟通,执行/决策效率更高

第二章:让每个人理解公司业务

清晰持续沟通

培养基层员工高层视角

“员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动。”

保持沟通强节奏

员工的无知是管理者的失职

用简单直白的方式解释

情况在不断变化,沟通需要持续进行

第三章:绝对坦诚,才能获得真正高效反馈

人前人后,言行一致(坦诚沟通

公开批评的价值:直接了当说出问题,很有帮助

“员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来,他们不仅学会了珍惜这种反馈,也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈”

“不掩盖事实并欺骗员工,进而导致员工丧失做出改进的机会”

绝对反馈会带来价值

绝对坦诚,帮助人们成长

“只有当管理者能够坦承错误时,员工才能够畅所欲言。”

“领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言”

第四章:只有事实才能捍卫观点

坚持你的观点,用事实为其辩护

不过分依赖数据

事实不等于真实,不断对观点进行再次审视和讨论

第五章:现在就开始组件你未来需要的团队

面向未来去思考你需要什么样的团队,站在6个月后的未来审视现在的团队,了解团队即将到来的变化是否准备就绪

让每个人都理解团队需要持续“进化”

有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开

建立的是团队,不是家人

对领导者来说,培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能

员工的成长只能由自己负责

“对于今天职场人士的最佳建议就是:保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性。”

企业在不同阶段,需要不同员工(我:反推,员工在不同的阶段,需要不同的“土壤”)

“我明白,要接受这个观点可能非常困难”(我:事实就是这么残酷)

企业快速发展之后很多工作不是即兴的,面临的问题不再是试错能够解决的,而是需要经验来解决

不必在一家公司待一辈子

第六章:员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配

如果一个人的技能与岗位不再匹配,即使是非常优秀的人才,也要跟他说再见

知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才是相辅相成的

人才保留不是团队建设的目标(我:这让我想起了很多公司以多年员工不离职为傲的一些公司)

最好的员工总是在寻找有挑战的新机会,虽忠诚,但终究会去别处,永远不知道他们何时决定离开,也无法阻止

要创建一个顶尖人才补给线(打造一支最佳团队)

人才保留不是衡量团队建设是否成功的最佳指标,指标:

  • 不是:挽留了多少人
  • 而是:你有多少具备技能和经验的优秀人才,以及这样的人才你留住了多少,以及招聘的人中,有多少新人拥有你所需要的技能和经验,哪些员工需要被撤换

伟大的工作与福利无关

不是每个岗位都需要爱因斯坦,但每个岗位都需要最适合的员工

公司的存在不是为了取悦员工

员工幸福:他们在和优秀的人一起做伟大的事

工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题,源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务

更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长(我:书中多次提到这个点,值得关注)

作为hr要深刻理解公司业务以及那些亟待解决的基本问题

“我的团队”:由我创建的足够好的团队,好到即便没有我,团队也能继续前行(我:思考,是这样吗?)

永远在招聘

面试的重要性高于用人经理的任何会议,我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作,即使我们并不喜欢他们

让招聘人员能够感受到他们对于业务的贡献,用人经理能够感受到招聘人员的价值!(重视/尊重其它岗位)

第七章:按照员工带来的价值付薪

不要让员工不得不离开的时候才获得应得的薪水

要创造自己的专业性和稀缺性,坦诚,这个词出现了多次,不要害怕坦诚!

第八章:离开时要好好说再见

解聘:坦诚和员工对话,而不是用绩效来中伤他们,无需把他们归位失败者,只需要指出他们非常匹配公司的需求即可,者不是针对他们个人,无关失败。他们会理解,会感激你没有对他们撒谎

如果员工的表现不够好,及时告诉他们要么纠正过来,要么去一家新公司

不要把工作不再匹配的员工归结为失败者

成为一个终身学习者,你需要不断获取新技能并积累新经验,并不是非得在同一家公司取得它们

员工评估算法:这个人喜欢做的,极其擅长做的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情

积极帮助离职员工找到新的好机会

最后一章:文化即战略,创造你自己的管理新算法

文化就是有关于你如何工作的一种战略

众多组织领导者对一种新的工作方式如何渴望

欣赏员工的权利,并将之从繁文缛节中解放出来,他们会变得更加强大

后记

要招“成年人”(高素质和高度自律的人),不需要话太多心思去管理他们,只要给他们足够发挥空间,他们会创造一个又一个让你惊讶的成果

以上为全书所有笔记,over。

网友评论

  • 「花最多的钱请最牛的人做最颠覆的事,非常简单粗暴的观点,甚至疯狂。发现问题的人没有多少价值,只雇佣成年人,跟高绩效员工一起工作比桌游零食股票期权更有吸引力,公开批评鼓励辩论,简化流程信息完全透明,让每一位员工都理解公司业务,公司不是家庭随时做好准备说再见。」
  • 「1. 只招成年人(相信员工成熟度,自己安排请假,从不抱怨)2. 要让每个人都理解公司的业务。3. 绝对坦诚,然后获得真正高效的反馈(公司上下绝对透明,有意见直接说马上说)4. 只有事实才能捍卫观点(意见要始终以事实为依据)。5. 从现在开始,组建未来需要的团队(要面向未来,思考自己需要什么样的团队成员,而不是眼下缺什么样的人,才去找什么样的人)6. 员工与岗位应该是高度匹配,而不仅仅是匹配(严格选拔宁缺毋滥,保留人才不是衡量团队建设是否成功的指标,正确的指标是,能否建立一个高度匹配的、面向未来的团队。)7. 支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。8. 离开时好好说再见。也就是中国人喜欢说的“好聚好散”。」
  • 「一个感概是中国人太鸡贼。这份起草与2009年的PPT,到现在为止已经过去了9年时间。等我真正通读了一遍之后,才知道这九年里,这份PPT养活了多少中国的人力资源专家,企业分析人士。他们零敲碎打地从这份PPT里抽取出来N个概念,在不同的杂志和报纸上每次贩卖其中一个观点。这个PPT简直是下金蛋的鹅,结果这下子被和菜头和有识之士一刀就给毙了。哎呀,好爽!哈哈哈哈哈哈哈哈!」
  • 「网飞是因为成功而拥有这样的企业文化,还是因为拥有这样的企业文化而成功的呢?我很怀疑,不过他们的这个模式真的很酷。」

思考

说到底,将来的前端开发就是普普通通的技术岗,不要自以为自己是“高薪”就不用思考未来,你需要对你的家人、父母负责,所以有时候还是需要跳出技术来看看。

多读书多看报少吃零食多睡觉吧,别整天就知道玩游戏看手机刷抖音~

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