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第一届搞管理|Scott - 如何在中小前端团队中完成管理转型

下期预告

7-18,是第十二期 - 前端搞可视化 https://www.huodongxing.com/go/tl12

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第一期 2020 年 1 月 11 日在杭州梦想小镇举办,报名 450 人,到场 230 人,话题聚焦在 「前端转管理」,来探讨大家常遇到的问题:

三五年后我大概率走上管理,之前该做什么准备呢?
老板提拔我带前端小组,我内心慌慌该怎么应对?
真有 35 岁天花板么,我要不要坚持走前端这条路?
技术编码做好多年,现在转型管理是对的选择么?
公司业务发展太快,我怎么才能带好 3 人到 50 人?
我老板懂不懂管理,我想看看别人公司怎么做的?
...

会议的五位讲师工作经验从 5 到 15 年不等,带的团队从 5 到 50 人不等,这些问题他们是如何处理的呢,一路怎么走来的呢?这 5 场干货的分享一定会带给大家完全不同的观察视角

正文开始

本文是第三场讲师 - Scott 的讲稿文字版,来看看他是如何讲的,观看视频请扫码文末二维码,回复 “早早聊第一期” 即可获得其他 4 篇文章、录播视频及 PPT 地址

经过十几年的快速发展,前端开发已经进入了深水区今天下午跟大家聊的这个话题 - 是如何完成管理转型:

自我介绍

先做个简单的自我介绍,现场的很多同学对我可能比较了解了,我再简单介绍下。

我的职业生涯就 3 段:

  • 第 1 段,原先在阿里,做了 4 年前端
  • 第 2 段,后面,脑子一热,出来创业了,创业之后,就就倒闭了,倒闭之后,这第2段就没了
  • 第 3 段,就跟小伙伴去了现在的这家公司—宋小菜

这就我的三段职业生涯。

我还有一个身份,是慕课网的讲师,2013 年之前学习使用 Nodejs,自己走了很多弯路,觉得这些弯路的经验值得跟大家做个分享, 所以就在慕课网上陆续做了一些课程。

但这两三年,在积极地做职业的技术转型,就没有时间去做编程课程了,这就是我的一个简单的履历。

我真正做技术管理,其实是最近这三年时间。 如何在中小前端团队中完成管理转型.003.jpeg

我们团队的变化就是这上面几个数字。最开始是 6 个 APP,现在小程序各种端加一起有 60 多个应用。前端的成员的话,从最开始的 5、6 个人到现在的 20 个人。

我们这个团队的前端技术专家一开始是没有的。发展到现在,我们有 7 个前端技术专家,一部分是外面招进来的,大部分是自己内部培养起来的。还有前端技术主管,一开始是没有主管的,现在有 4 个前端主管。这是团队的变化。

所以从这个数据上,大概能够知道,我基本上完成了我的前端职业转型。

分享前三句话

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第 1 句话:今天到场有 200 多号人,这大大超出我的预期。我相信,我们中的大部分同学,未来都可能会走上一个管理,或者说泛管理这样一个的岗位。

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如何在中小前端团队中完成管理转型.005.jpeg

第 2 句话:虽然说我们今天下午有这么多讲师,有这么多视角和观念,去跟大家分享这样的经验。但实际上,真正能把这种经验转化成你的经验,再内化成你的能力,其实它的路径是不太一样的。也就是说,实际上我们的观点和视角更多的是启发性的,真正你在管理中具体怎么解决问题,还是要结合实际情况来看。

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第 3 句话:我自己经常这样想,我们在未来的某一天,假如说是 40 岁或者 45 岁来回望今天,也许或许是明年的某个时刻,你完成了你的一个决策,就是要做技术管理,或者说是是部分架构部分管理。那么其实你的这个时间轴拉长之后,实际上,这件事情并没有当下想象中想得这么焦虑,它其实只是你人生路上的一小段的历程。

分享大纲

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今天跟大家分享的是这 4 个部分:

  • 第 1 部分:我的视角中编程和管理的不同。
  • 第 2 部分:如果真的要做准备,将要转管理的时候,在之前、之中、之后可以做一些什么样的准备工作,然后找到自己的一些优势点。
  • 第 3 部分:具体在工作中,或者说是在管理中,一些比较实用方法论。
  • 第 4 部分:我会还原我带这个团队到现在的过程中,简单的心路历程中的一些工具方法。

编程与管理的不同

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首先,就是我们看看编程和做管理到底有哪些不同?

我把不同分成了三个部分,第一是对象不同,第二是策略不同,第三是所需要的能力不同。

  1. 对象
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我们都说谈对象,你谈 A 对象跟谈 B 对象肯定是不一样的;你在你代码里面去 new 这个实例对象的时候,对象也是不一样的,所以对象非常关键。

我们问一下,如果是做技术开发的时候,我们的对象是谁?或者说我们的用户是谁?或者说我们要负责的内容是什么?然后我们再来看看做管理,我这边标红的部分,像技术、决策、项目的实施结果,其实就是我们做工程师,所要直接负责的内容,永远不可能跳脱出这个之外。如果说把技术决策和项目结果,已经做得非常棒了,实际上这个时候作为工程师,也是就是说你的职业生涯也是比较成功的了。

如果想要迈到管理的象限,这个时候就不可避免地,你要为产品结果负责,还要为业务结果负责。所以说产品、业务、项目跟技术加在一起,其实就是我们做管理的时候所做的事儿。然后在这个事儿之上,其实就是人。我们做事的时候,只要关注事就行了。但做管理的时候,要关注人,所以这边就是人和事。

那这个人和事之间的关系是什么呢?

因为你作为管理者,你会被授权,你被授权的除了有资源以外,还有就是人。对于人这块,其实就是对于人的排兵布阵。很多公司都聊这个词,为什么要做排兵布阵呢?或者说管理者,他为什么会有这样一个权利呢?

实际上,公司在它既定的方向上,可能是 3 年或者说 13 年或 15 年的长度上,它每一年,都有它每年业务的一个目标。比如说打下华东、打下华南、打下东北,它的业务目标里面,它需要中后台的支撑,可能是技术,可能是产品,可能是数据。那在支撑的里面就会有一场场所谓的战役,我们前面所聊的方向叫作公司的一个大战略。大框架下面公司一场场战役,比如说站叫做我们用半年时间把我们全网的 GMV 冲到两个亿,这也叫一场大战役。

这个战役拆下来到每个团队里面,根据每个部门职能的不同,都会有自己所要负责的部分。比如说他可能是做用户的运营,用户的扩展,也可能是做产品本身的开发。在这一块,实际上我们在做的事情就是,我们要根据我们团队的结构、组织的状况,去做一个战术的安排。战术安排实际上就是你对于人的排兵布阵。在什么样的时候选什么样的人,让他做什么样的事,拿到什么样的结果。这就是我对管理这两个字的理解。也有很多人说,其实我们能看到一些别人的分享的管理文章。比如说管人、理事、搭台,或者说叫做管人、管钱、管优先级,其实都差不多。

所以人、事这块,就是管理的对象。左边就不展开了,主要看 PPT 右边这块。右边这一块往下再聊一点,就是我们排兵布阵,其实它背后也是有逻辑的。并不是说员工跟我的关系好,我就用他,也不是说员工他的技术能力最强,我就用他。实际上它背后会有一个简单的逻辑,实际上就是我们对于人的选用育留。

有些时候那个项目可能看上去很美好,我觉得那个项目的机会很大,但是这个项目不见得就会给那个最强的人去做。因为你可能是想要把一个比他稍微再弱一点,但是潜力很大的一个人培养起来,所以这就是是人的选用育留。

在选用育留这一块,其实刚才志遥同学他也提到了,实际上就是处理三件事情:

  • 第 1 件事:员工他有没有能力去做这件事情?
  • 第 2 件事:员工他有没有意愿把这个事情做下去?
  • 第 3 件事:在过程当中,整个组织环境是不是允许他去做这件事情?

2. 策略

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聊完了对象,我们再聊一下策略,从编程走向管理确实有很大的不同,我们从前是做事,然后顺便做人,只要这个人不太过分就好,大家相互能够合作,把项目推进到位就 OK 了。现在其实不仅仅是做人做事,还要学会去搞人搞事。

这个搞人不是说把人搞坏。你从社会上招人是搞人。你在公司把一些不好管理人优化掉,也叫搞人,有些同学可能去年绩效是 A,今年绩效是被上半年失恋的状态拖得不好,你把他的状态拔起来也就搞人。

那第 2 个就是搞事,搞事的话,就不可能坐在那里等公司给你分配所有刚刚好的机会,有些机会是需要你跨出去做的。所以这边从做事、做人到搞人、搞事,是策略上的不同。

  1. 能力
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然后是能力上的不同。能力上的不同,我把它分成这三大 Part,这些是管理者所需要的能力。

首先你既然是管理,下面一定是有同学的,你跟这个同学加在一起,或者说你的老板加你加在一起,总之是一个团队,也可能是个小组。这个团队本身也是有要求的,就是我们这个团队要有他能力上的一个标准,或者说是一个期望的目标。

我这边是把我们公司自己总结下来的一些能力展示了出来:

  • 研发能力
  • 创新能力
  • 数据应用
  • 行业技术标准
  • 知识产权壁垒
  • 技术商业化

我们把它分成这么几层能力,最上面是最基础的最核心的能力,也是你最有价值的能力,最下面可能是一些更务虚的,可能是一些更长期的能力。

为了促成团队养成这些能力,里面一个非常核心的环节,就是通过你怎么样的排兵布阵,怎么样的选用育留,让团队慢慢具备这样的一个能力。这个时候你做为一个管理者,你身上所要具备的能力,就不能仅仅是一个项目的管理能力,也不能仅仅是一个代码的架构能力,在这写上面是你的技术能力、架构、编程、运维等等,下面是你的产品、业务、管理能力的综合提升,这就是你对自己的一个明确的要求

在上图右侧,你既然要让团队达到这样的目标,就要通过个人的修炼达到这样的一个程度。具体去做的时候,实际上你面对的是一个个活生生的员工,活生生的人。这个时候你要具备一个能力,叫做发展组织个体的能力。因为你要因材施教,每个人的就是他的性格是不一样的,他的成长背景是不一样的,你不能用一套方法论用到所有人身上,所以需要针对不同员工,采用不同的方式,然后能够让他的专业能力可以逐渐提升,让他能够会做,然后通过过程上的这种激励,包括各种手段让他能够愿意去做,最后可能是跟员工之外的,你能够促成整个组织环境的效率等方面,让他更容易去做, 这是你要具备的能力。

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这个图就简单看一下。作为管理者,如果想让自己的价值跟团队价值在一起最大化,你可以从技术创新、流程优化、团队的合作,整个公司战略、大盘的影响,然后业务的驱动、商业决策的形成,包括团队管理上综合去提升。实际上背后的能力就是技术业务、产品。

寻找自身的优势

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这个时候如果说,我真的是想清楚要做管理了,我要看一看自己是不是适合做管理,或者说我如果要做管理,我一定要找到自己的长板去打,你不能拿自己的短板去打。

比如说我要做管理,但是我的大脑能力不太好,我连 Vue 都不太会用,这时候在团队里你拿这个点去打,肯定是不太行的,所以要从自己身上的长板去打。我总结为去寻找自身的一个竞争优势,我把它分为 4 个,就是从技术产品业务人脉上去找。

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如何在中小前端团队中完成管理转型.014.jpeg

这是我 17 年自己画的一张图,这个图其实本身是没什么意义的,但它背后代表的是我的一个态度,即我的一个人生态度。就是我时刻准备着未来可能出现的大危机、大困难,甚至是战争这种,我内心里面有这样一种危机感

所以这是我的一个人生的态度,在态度上我就会对很多不同优先级的、不同维度的事情都分配不同的时间和精力去关注,然后把它们放在一个图上综合来看。

在这么多的所谓的权重里面,哪一些我的权重是比较高的?然后在这比较高的权重里面哪些是不到的能力长板?哪些是我的能力短板?哪些对我当下和未来的价值是比较大的。通过这个图天天想天天想,想了很久之后,自己想清楚了。但是其实你在这个时候,你还没有把你跟团队的关系想清楚,这时候你要想的是,把我刚才我自己的所谓的人生态度里面的一些价值点拿出来之后,把它放到团队里面的时候,这个团队还需要什么?

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这个是在团队的时候,我就去看全中国所有用 RN 开发 APP 的团队,持续问他们:你们现在团队有多少人?你们融资到什么阶段了?你们技术栈目前建设程度是怎么样的?有多少员工?有的是我跑到上海跟人家不认识,通过三层的互联网人脉,找到那个人去约吃饭,用这种手段让我对这个行业充分的摸底,然后再发现我所在的团队可能潜在的优势能力短板是什么?所以前面那个是找自己的能力长版,第二是找我所在这个团队,他的能力长板,包括它的短板。

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最后我把我自己大概理清楚了。首先,对我自己的一个内心的态度、人生态度和价值诉求比较明确了,我用几个词把他给抽象出来。

我自己的价值诉求:

  • 独特,我自己活着就要跟别人不一样的人生;一个事情很有趣,也可以叫做独特。
  • 利他,我做任何事情一定要对他人有价值,对他人有帮助,如果这个事情做完之后,对他人没有价值,没有帮助,我就没有去做的动力了。
  • 团队,我做一个事情,我很喜欢跟别人一起来做,如果只是我自己单干的话,我会觉得这个事情做半年还行,再长的话我也不想去做了。
  • 成就感,不管什么事一定要有收获,收获可能是物质的,可能是精神的,但不管怎么样都要有自己的收获,只有收获才有成就感,有成就感就可以驱动我持续的做下去。

然后我再看自己的一个优势:

  • 业务 Sense 强,可能是我最大的优势。
  • 社交意愿很强,但社交能力其实不咋地。
  • 产品敏感度还行,至少不算是个短板。
  • 技术视野还算是宽的,也不算是太大短板,也就是说拿后面两个跟别人去比,其实可能就不行了。但是综合来看,还算是 OK 。

然后再看自己底下的一些东西:

  • 危机感,就是我自己的危机感强,我觉得危机感强本身也是一种优势。
  • 洞察力,我的洞察力还算比较强。
  • 模仿力,我也会抄嘛。我跟很多团队聊,他们 RN 的建设,我抄了半年,我就抄的比他们还要好了,这是抄的能力。
  • 执行力,想好就去做,说到做到推进落地去拿结果的能力,弥补自己思维深度和战略规划能力。

这是我对自己的总结。我把自己的理完之后,发现说我可能还真的适合去做管理。

闭环的能力训练

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OK,那么刚才第2趴就是给大家这样一个视角去看一看。

我总是在问自己要不要做管理?我今年 31 岁,我不转怎么样?就在焦点上焦虑的时候,实际上背后可以用这样一些路径的方法去问自己,然后去问身边团队,去问这个行业,这个“问”可能不是直接问,而是通过拿各种素材和信息,进行加工分析,跟自己去做结合之后,试图梳理出几个模糊或者相对清楚的方向,看看自己是不是在有些强项上去转管理是 OK 的。

利用能力长板做管理

我记得我上个月去深圳的时候,遇到一个同学,他转管理,他就只有一个能力非常长板,他非常擅长 "搞员工关系"。就是他到任何团队里面,老板都对他很放心,不论他干多少活,他总是能搞定他老板,然后也能搞定他的业务方,同时大家跟他相处很愉快,对他平价总是很高。

也不是说,他不好好做事,他也正常的做事,这个事别人做 70 分,他还能再往上加 10 分到 15 分,是通过他的方式去加的。所以他就觉得这是个长板,他就去转了管理。

抽象管理问题

这边聊到一些具体如何转管理,或者说是在工作中去做一些比较复杂的事情。我们去写代码,可能是那个事情是比较复杂的,但是其实做管理,很多问题也是比较复杂的。

比如说你明年的年底,你们公司业务线有变化,要裁一个业务线,然后这个时候需要你们你团队的 10 个人或者二三十个人要优化掉三个员工,让你非选分选三个出来,选谁?

虽然都是 N+1 合法合理,但作为管理者你的压力会很大,你就必须做这个决定,而且要把它执行到位,这种事情是比较难的,所以说对这都是管理中会面临的一些比较复杂的事情,他背后可能反应的是你招人进人的标准没把好关进来了不合适的人,或者中间管理过程不到位,或者是公司战略层没有做好顶层设计,最终全公司共同为这样的结果买单,抽象出来看到问题本质才能在后期去避免。

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我这边是把我自己的一些经验进行一个抽象,宏观上的方法,通常我做事是按照这个套路去做的。

  • 定位:我不管做什么事,我都会花点时间想一想我在那个里面,我的环境跟我之间的关系,所以这是定位。
  • 摸底:我要看一看环境,看看我自己,看看周边。
  • 规划执行
  • 沉淀:这个事做成之后之后,要把它沉淀成团队的文档能力,对内对外输出。

这是我基本的套路,这等于我标红的是规划执行里面价值共识,这个是一个非常重要的。其实很多管理者,在说我们管理不好做,或者说挂了的时候,通常挂在这一层,你做的事拿不到公司的资源,拿不到老板的授权。

我们看完了宏观套路,留一个问号,什么是价值共识?

PDCA -> TPDCARS

然后看一下微观的一些方法:

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PDCA 应该很多人都知道,我在 PDCA 上加了扩展,简单的加了一下 T/RS,然后它就比较闭环了。

  • T --就是我们很多时候在公司去捕捉机会,包括说去摸底,我把他管成把它叫做一个琢磨。
  • P -- 就是我们具体的规划。
  • D -- 就是执行过程。
  • C -- 就是在我们过程里面进行纠偏,包括去看结果。
  • A -- 就是后续的 Action 包括目标优化等等这些。
  • R -- 就是针对整件事情无论是月度、季度年度的复盘总结,也就是 Review。
  • S -- 技术复盘它是一个全方位的复盘,然后S 就是我们的沉淀,包括说我们的分享。

所以说这是我自己做事的一个闭环链路,任何一件事情除非特别小,只要是相对大一点,比如说这个项目超过了两周,我会对这个事情本身,去做这样一个梳理。这就是一个就是在公司在做管理的时候,特别是面对很多成员去合作的时候,他的一个做事套路。

我在小菜是如何转型的

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然后,对我自己做管理转型,这件事情做个小小的一个复盘。

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- 管理上岗三问

我这边是建议大家,也可以用这种问题来问自己。

我将要去带团队的时候,或者说我未来要带团队的时候,或者说我不想做管理。我老板非把我提上去做管理的。那个时候,我问一问我自己内心里面我想要达成什么样的成就?

我当时的答案是我想做,我想让自己成为一个合格的管理者。

自己想要什么样的职业规划?

我未来职业规划,想成一个合格的创业者,然后,我自己需要准备什么条件,因为,团队既然让你过来当管理者,一定是团队有很多问题需要去解决的。这个时候我就要充分去理解团队的现状和能力,包括我要去拿到授权。

怎么定义为合格的管理者?

你可以用一些量化方式给自己一些答案。

我当时定义自己,是用图上这种方式去定义的,我把自己的职业规划完全是按照一年一年的维度,全部做到罗列。然后把我的能力分成上下两半,**上面这一半是****专业能力,下面的一半是通用能力。通用能力,跟做工程师,还是说去做产品,都没什么太大关系的能力,它就是通用能力。

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上面的一半,实际上就是做程序员的技术能力,我把我自己,按逐年自己的心理状态想要的东西,所付出的精力和时间,得到的收获,包括我的薪资,包括我的公司,全部做了一个图。然后通过这个图,我就能够把我自己一个成长路径,包括说我未来想要成长路径,大概理得清楚。

上面就是说你要做管理,上岗三问,要问清楚。

- 看见年轻人的担心

然后要看你看完自己,就要把眼光看出去,看你所在团队同学,看现在年轻人他们在关心什么事情?我这边是抽的 4 个,我认为年轻人最关心的。

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  • 成长:成长,非常重要,在一个团队里面,不管,做基建还是做业务,如果不能持续的,给同学带来成长,他在这个团,呆下去的斗志,和他的意愿,就会降低。你可以让他做业务,做半年,你让他做一年,可能就很危险了。
  • 薪资:他的成长一定要有配套上,行业或者说公司的一些对应的回报,如果持续没有回报的话,或者回报不达预期,也会出现,他的意愿度会降低。
  • 氛围:他所在的团队里面,跟各个业务方,包括跟内部员工之间的沟通相处的方法方式,就是可以判断这个氛围,是不是相对 OK 的?
  • 平等:可能我把它用这个词不太准确,实际上是说,一个公司的管理层级是不是很深,绩效考核是不是很硬,人和人之间关系是否特别的僵硬。这就是说,他在这个公司里面,感觉到它是一家比较像互联网公司,还是说,是像一家比较传统的这种公司。

所以成长薪资氛围平等的员工管理与相处关系,这 4 个东西,是需要管理者看到眼里的,这 4 个点员工 care 的,因为他每天都在感受这个东西。

所以我一开始就说,我需要把我自己想清楚了,然后,把员工他的担忧想清楚了,然后再来看团队中存在的问题,你才不会对真实现状判断做出误判。

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- 诊断团队问题

我当时(刚空降过去)其实问题特别多,我是把它进行了抽象之后,梳理出这么八大类

  • 大家都没有职业规划
  • 基本上员工头三个月,走好多人,所以大家心里都不稳定
  • 技能短板多,当时只能只会去写 APP 的 RN,然后,Nodejs,小程序,PC, H5 通通都不太会。
  • 跟合作方合作,跟产品运营合作,情绪化严重,动不动就拍桌子了。
  • 整个工具经验意识和能力都很弱
  • 对业务不太关心,我这个产品, 只要 UI 还原了之后,剩下是都跟我没关系。甚至提测过来,那个问题,我想修就修,我不想修不修。甚至说,业务一旦上线,OK、业务上线那一刻,就是我工作的终点,以后的所有的事情我都不太关心了。
  • 没有梯队能力,非常好的同学,在做一个非常机械的业务工作,然后,有些比较难的事,找一些能力相对中等的人过来做,然后老是出现延期。
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- 晋升通道现状

第 2 个摸底,因为我们关注成长,所以要关注公司能不能提供成长的环境跟配套的制度。我当时去理公司所谓的晋升通道。我们公司一开始其实只有口头上的晋升通道,没有落实到纸上。当然有很多人都跟我一块来推,我们大概推到一年半左右,就形成一个比较完整的、严谨的晋升的通道体系。

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- 能力梯队现状

第三个摸底是能力梯队。只要公司业务扩得比较快的时候,员工每天都在进,那一年下来人数变化会比较大。所以你自己想想说公司的这样一个环境里面,我这个团队整体能力的形状是怎么样的?我希望都是P5这样偏执行层的,还是说都是 P7 这种专家?

这个形状你可能要想一想。我们团队当时最大的问题是,一开始是没有头的。后来有个头之后,发现有头有脚没有腰,就是没有人去带这些同学,所以这是我们团队中间的一个状态。

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- 业务产品现状

最后一个就是去摸底业务,其实我个人建议最好是进到业务里面去摸业务,不要听产品经理瞎说。当然他说的你可以听,但听完之后不能全信。你可以进到业务里面,跟业务方、跟销售、跟你公司运营,跟他们去聊一聊,一起吃个饭喝个酒,听一听他们对公司业务的理解。

我相信通过这个过程之后,你跟公司的业务同学,会有比较深的一个交集,建立一个相对信任的关系。最重要的是,通过这样一个交集以后,你拿到了一手信息,不是被产品经理加工过的信息,这个就非常有助于你去做一个相对比较严谨的预判。

- 如何达成共识

现在就聊了刚才留下的问题,怎么达成共识,第一个是如何跟老板和合作方达成共识:

我这边是拿基建这件事情举例子,怎么达成共识。达成共识的很多时候,很多人都是感性的,其实是不听道理的。但是有一件事情大家都不得不信,这东西叫做数字,一定要有数字,要有案例,要有具体可衡量的东西,才能去说服别人。

这是我当时尝试启动基建的时候,做的事情。那个时候是要把整个公司的研发体系从 0~1 开始做起来,我背后都要有很多数据,把这些数据尝试提炼出来,有些不好提炼的就算了。大部分的数据实际上都可以提炼出来,你用人肉表格去记都可以。

你可以偷偷做两三个月,把结果做出来,然后拿这些数据去说服你老板,去说服你的业务方,去说服大家,让大家认同你做这个事情的价值,所以这是我说的第1层共识,让大家知道,假如这个事情是做基建,让大家能够认识到基建的本质是在提效降本,这件事情对公司是有帮助的,本质上是在帮公司省服务器、省人、省钱。

线上产品质量也会比较高,所以本质是提效降本。但你上来就跟他讲,我们为了提效降本,要做基建,他说他是不信的。所以你要拿具体的东西能够去跟他达成第 1 个共识。

第二个是如何跟同学们达成共识:

我们做基建,其实大家都知道,很多时候做业务能让技术有成长,但基于业务的成长的深度和丰富度可能没有基建来的快。所以说,可能你 70% 时间是在做业务,30% 时间是在做基建;也可能是团队 10 个人里面 7 个人在做业务,3 个人在做基建。但不管怎么划分,实际上我们最终要让同学们感知到,如果说你想要主动的成长,你就可以主动地参与基建,这个基建可以是虚拟项目,可以是持续常年的项目。

这就是达成第二次共识,通过基建可以大幅抵消做业务的情绪,他心里感觉不太愉快的没成长的感觉,然后可以给他带来一些比较实际的成长。所以这就是刚才说达成共识的方式。

总结&建议

真的要转型成功,我认为还是要回归到人事双修,一只眼看人,一只眼看事儿,两个都要同时看

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我们把刚才聊那么多的方法,从上而下大概做个梳理。

  • 首先,要自我定位,我是谁?一定要清楚你的职业规划,可以慢慢想,但这个东西不能停。
  • 第二,要理得清自己的优势。你要做管理,一定要先拿自己最擅长的领域去做,而不是拿自己短板去做。
  • 第三,要摸底通透。尤其是公司的战略意图非常重要,因为这个东西,它能决定你在公司里讲的这个话本身别人是否认可? 它的背后,就是你对公司这个意图的理解是不是准确的。然后去摸底整个组织的形态和现状。因为很多时候,团队里面很多问题,这些问题实际上都是管理者要去承担的东西,如果你都不去推动,那就更没有人去推动了。大家都不去推动的时候,员工的感受就非常不好。
  • 第四,真正去做事,解题。我们把做事节奏,大概给做出来。有些时候你会发现,一年下来,一直在做业务,很难抽时间做基建。这时候你要去调节奏,比如说一开始用一个人,中间用三个人,再后面就变成两个人。你要对节奏形成一种感觉,它既能满足业务成长,也能满足同学成长。对中间平衡点的把握,它的背后,是你对具体的排兵布阵、项目推动节奏的把握。
  • 第五,理顺一个能力模型和打磨梯队能力。让所有同学都认同公司成长的那么几套标准,跟公司的期望的点,大家都知道说我奔着目标去一定没错,所以最后才能达到所谓的组织养成。
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上面这个图大家看一下就好,今天时间关系,不再深入展开,基本上就是管人,理事,人事双修

人和事:

  • 人,就是选用育留
  • 事,就是你面向的技术、产品、业务和管理

最后再给大家一点建议,刚才说了人事双修,一只眼看人,一只眼看事。这边再加一个叫上下同心,对上有交代,对下有启发。

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  • 对上有交代,我分成两个方面::
    • 第 1 个是战略理解,先不说你能不能战略驱动,但最起码做到对战略准确的理解。
    • 第 2 个是项目实施,这就是拿结果的能力。这个成绩是让你的老板,你所在组织的上面的整个组织体对你能够信任,对你能够授权的一个基础,
  • 对下有启发,要跟同学善于去达成各种各样的共识,你可以跟他讲说,你在这个团队里面再做两年,我可以让你的个人身价增值更多。当然不是所有人都这样讲,假如有的同学他非常关注薪资,你可以这样跟他讲,达成一种共识,来逐步调整他的稳定性也是可以的。

因为大家在一个公司里面去成长,其实就是公司提供的这样一个场景而已。然后考核激励你要帮员工去争取,尽可能大到福利和回报,这是一个管理者应该去做的事情。

今天的分享基本上就这些内容,很多内容只是简单列了套路和框架,没有做深度的延展,希望这些粗的观点对大家工作产生有帮助。

近两年 Scott 观察到前端行业已经完全进入竞争的深水区,各大小公司的前端 TL 刚刚上任,初带团队,针对前端工程师这个群体,应该怎么管人理事,搭台拿结果,帮带有成长,就成立了这个全国的前端技术主管学习交流群,在人的选用育留上互相学习成长,入群的门坎是你有实线或者虚线在带团队,请加 Scott 微信: codingdreamer 邀请入群

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