项目管理办公室

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技 术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个 或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同:

• 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

• 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。

• 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。

项目经理的影响力范围

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动 应该贯穿项目始终。

项目整合管理由项目经理负责。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展 示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执 行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的 可能性。本过程需要在整个项目期间开展。

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过 程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于 支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的 过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行 动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计 划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案 的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项 目风险。本过程需要在整个项目期间开展。

终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或 阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范 围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过 程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是， 为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边

界和验收标准。

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个 范围，包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所 达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。 项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变 更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的 有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容:

• 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
• 可交付成果。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或 服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述 可略可详。
• 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
• 项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延。

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过 程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开 展。

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术;工作 包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程 度，以实现对项目的高效管理;工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客 观性;同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应 根据需要在整个项目期间定期开展。

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获 得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整 个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展

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