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正文如下
又到了一年一度的阿里晋升季，按照过去几年的经验，应该还会有一波熟悉的和不太熟悉的同学在未获得提名，或者答辩失败后，来找我咨询如下两个问题：
- 为什么我做这么好不能获得提名或不能晋升成功
- 现在外面还有哪些 Scott 大大认为不错的公司机会可以考虑
前面一个问题 ，其实是情绪的延续，可能也确实经历了一些不公平或者不客观的流程，后一个问题则是问题的逃避，内心窝着一团气，很容易冲动行事。
但幸好，你来找了我，我会用掏心窝的话，把你冷静下来，于是你重新站起。
今年为了不再微信或者线下一对一的疗伤，我打算把这些想法稍微汇总一下，不一定能让你冷静，但可以帮你降温，也或许能在晋升之前，帮你理清晋升的主轴，从而更顺利的答辩。
首先，我们来尝试回答两个问题：
- 公司的晋升，目的是为了什么
- 在你大脑中理解的，应该靠什么说服评委
这两个问题很关键，不清楚公司晋升的出发点，就失去了基准线，而不拿捏好后者的答案，就失去了谈判条件。
关于这两个问题，我从前写过一篇晋升的逻辑，今天看来还有一定参考性：
我们接着聊，抛开关系和运气，被提名和通过晋升一定要满足如下两个条件：
- 有出色的业务结果，业绩之前几个 S 的绩效要 B+ 到 A
- 有显著的能力变化，过去一年，大量的表现出超出自己当前层级的能力，无论是技术还是合作
这两个基础条件需要满足，如果不满足也不是不可以，比如你是在部门呆了 4 年没有晋升的老人，刚好手头也在长期复杂比较重要的项目，这次不晋升你就要离职了，此时门票可能会分配到你这里。
接下来聊你的老板，他内心是有一个 Pool 的，也就是晋升的队列，今年推谁上去，明年推谁上去，这样讲并不是说，这件事好像是很有操作性，有那种技术人员不以为然的政治性，而是作为老板，维持团队稳定性是他天然的职责（如果你参与过招人，你会明白从社区招优秀的前端有多难），而为了保持稳定性的同时再保证战斗力，他就要有他的一个晋升策略，业绩最好的未必会被晋升（当然能力也不一定到了下个层级），能力到了也不一定会被提名（当然业绩可能还不够亮眼），业绩和能力到了也不一定有机会（心胸和格局可能还没充分撑开），他会综合评定，推选最有把握的人选，争取不浪费一个名额，每一个被提名的是最有把握晋升的。
所以你看，这件事情，虽然老板是按照公司的制度走的，实际执行起来，就很难中立客观，何况有些时候对事情的价值判断，对人能力的判断，对人潜力的判断本身就仁者见仁。
晋升是为了给公司选拔人才，成就更大的事业，提名是为了赋予团队空间，注入更有活力的动力源，这两关是公司制度和你的老板把控，接下来的一关是你面对的评委。
如果评委被你三言两语就能搞定，那么你就太小看评委了，评委看你晋升不晋升，在投票的时候，决策依据是什么呢？
除了在高层级的利益分配侧的默契外，评委被你搞定一定是看三个东西：
- 你的 PPT 所展示的内容，或者叫证据
- 你的述职演讲所传达的观点，或者叫逻辑
- 你的回复所表现的格局，或者叫潜力
PPT 是死的，要把它做活才能加分，这个做活就是对你过往业绩的整理、思考与执行链路的严谨与完整性，如果这里失分，是恨不应该的，因为这是送分题，不好好准备说明你还不够重视。你可以想象自己是面对三四个外部的客户，正在说服他们购买你的方案，那么 PPT 的重要性不言而喻了。
你的述职演讲是活的，这个活可能是你练了很多次打的腹稿，也可能是你平时不断的积累不断的思考，已经形成固定回路的思维模型，无论是哪种，功夫不花在平时，也需要花在提名后的准备阶段，这里要花心思。
显然这两个都不足以让评委下决策，因为 PPT 可以被很详实的包装，你的陈述也是如此，能不能禁得起挑战，必须有第三个标准，就是通过跟你有几回合的问答，来更近距离感知你这个人身上的特征、品性、性格，或者我们管它叫格局，是不是在这个层级上足够打开了，甚至远远超过了当前层级，这里再结合之前的证据和逻辑，最终展示出来的就是你的潜力，所有有看 8 升 7 ，看 7 升 6 的这个说法，我们把潜力再翻译一下，就是你的可培养价值，以及你未来对公司的贡献能量的可能性。
然后，聊了这么多，你会发现，这只是我 - Scott 个人的判断，对，下一个问题就来了，那么多评委，难不成他们都是如此想的么，答案显然不是，所以讨论到这里，你就明白了实际上你未能提名、未能答辩成功的背后，原因许多许多，运气成分的确在里面，其他的博弈关系也有，评委的背景也有...
所以此时，你最需要的是什么？
此时最需要的不是输赢，也不是情绪，更不是逃避，而是能静下来反思自己，跟老板对焦，跟同行交流之后，对自己当前能力与价值的重新认定，对晋升这件事情的重新认定，以及新一财年的重新规划。
这件事，才是你在晋升季受挫后，应该好好考虑的事情。
既然聊到这个，就打个广告，关于规划和晋升的内在逻辑，尤其对于 P6 升 P7 的同学，可以关注这个分享：
