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传统企业的人才们,先别忙着跳“互联网”了

原创:小姐姐味道(微信公众号ID:xjjdog),欢迎分享,转载请保留出处。

最近有创业的朋友咨询,说手里有钱,但不知道要干些啥。想到的点子,放眼四顾,早已经被人实现了。我推荐他去当网红,但他又比较内向,抹不开面子,还是想在轻车熟路的互联网行业捞一把块钱。

但现在,很难了。

经验并不总是有效的,今日不比往常。一个不小心,就得把过去赚的钱,全部给吐出来。

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谈到互联网,从业者首先会想到2B (toB) 和2C两个概念。B和C两个字母隔得很近,但却有着天囊之别。十年河东十年河西,在2C逐渐没落的今天,很多多金的大佬,已经把目光瞄准了企业服务领域。比如,王兴在2018年就把目光瞄准了B端市场。

只有制造混乱,才能获取利益,在互联网中也是如此。2B行业的乱象,吸引着无数人的目光。

2B行业一直不温不火,主要是由于它的业绩太稳定了,利润率有限,不像2C互联网一样大起大落。巨大的波动吸引着投机者,以及敢于冒险的投资人。他们形成合力,将故事情节一波波推向高潮。

这种情况,在2018年的一哆嗦中,嘎然而止。无数亏损的互联网企业,不求继续画饼了,纷纷忙着上市,希望在资本市场最后收割一场。很难解释这许多企业的统一行为。春江水暖鸭先知,2C什么时候达到高潮,资本最明白。

很多不赚钱的2C公司,错过了2018,后面会活的很痛苦。随后的两年验证了前面的结论,然后进入了寒冬无衣瞎蹦哒的现状。

1、BC的鸿沟

要想深入了解2B和2C的一些特点,必须先了解一下他们的不同之处。两个行业虽同为互联网,但面对的却是两个不同的群体。

下面从四个方面可以下这些差别。

1.1、服务目标相囧

2C和2B有非常多的区别。首先,是服务目标的不同。一个是用户,一个是客户,对待起来自然有所差别。

2C的服务对象,是个人用户,小单大流量,以满足个体的七情六欲为主,所以多会从人性上去考虑产品。做事情先不求回报,以曝光率为主。

很多产品都是凭空想象的,或大众,或小众,只要有目标人群,就有相应的流量。在这种情况下,产品就是上帝。多数产品在调整之后,虽然会丢失一部分老用户,但会获得更多的用户。

这有点像宗教的集体朝圣,或是追星行为,有些幼稚且无理性。

人类生来就是无聊的,在迷醉的狂欢中追求生的意义。 这是2C存在的基础。

到了2B这里,上帝摇身一变,成为了老板,或者客户。2B是为了解决具体的领域问题,或者复杂的流程而存在的,不会那么天马行空,很多东西决策的流程冗长,有具体的存在意义,才能发展下去。

这是2B存在的基础。

这个领域很难暴富,但一旦成型,利润是稳定的,日积月累下来,并不见得赚的少。2B很不适合心浮气躁的人,因为在这种领域下混个三五年,是没什么用的。

1.2、产品特点各异

产品特点的不同。一个是体验式,一个是租用式。

2C的产品,一般都是集中式的。所有的产品逻辑上统一部署,不同的用户,看到的内容基本上是一致的,差异体现在增值服务上。

2C的产品迭代快,上线后的功能,如果发现用户爸爸不喜欢,可能下周就被撤掉了,开发人员会发现自己做了很多无用功。大家伙都在为产品的创意买单

2B这里,平台性质的是少数。更多公司的服务,以项目的方式进行售卖,产品形态上变化多端。加上客户爸爸的自定义需求,同样会让开发人员疲于奔命。

2B产品的需求,比2C的更加不稳定。这个结论,可能对于很多同学来说,难以理解。

但稳定的功能模块,会有非常长的生命周期,大多数功能迭代会趋向于个性化。客户相对于用户,由于是直接金主,话语权更强。在这种情况下,大家伙都在为项目经理的沟通管理买单

1.3、商业模式不同

对2C来说,是最主要的营收通道就是广告。当然也有直播抽成、手续费、订阅这样的变种。目的就是汇总小钱,变成大钱。游戏行业会是付费用户养着免费用户,赚钱还是考头部付费用户。但由于服务的对象,还是个体用户,所以形式上虽然不一,但本质上是一样的。

你可以想象一下,你每天都在免费用着微信,免费玩着王者荣耀,但腾讯每年营收的3000多亿是哪里来的?

所以2C互联网非常注重网络运营,有了流量就有了可能性,总会吸引一定概率的人群进行付费。

但2B就可怜的多。传播口径,只在特定范围内存在,售卖主要靠销售、或者靠关系网。主要靠大客户的钱生存。

2B有大B和小B之分,也有混合型的。和2C一样,规模小的服务对象,获得的利益也少;规模大的服务对象,产品话语权会旁落甲方,造成整个团队赚不了多少钱,而且苦闷。

对待不同规模的企业对象,服务配套肯定是不同的。销售拿到的通常都是大单,但钱通常都花的飞快。利润一开始就控制好的,后面会按照步骤一步步走,节外生枝会造成利润不可预料的偏移。因为2B企业除了服务差价所产生的利润,一无所有

花了100块钱,仅收回50块。或者拿到90块,却花了100块,有病不是?

1.4、研发侧重点不一样

对于2C来说,最大的考验,就是量。尤其是一群营销天才高出秒杀这个玩意以后,类似的概念,无时无刻不考验着系统承受高并发的能力。

流量的不确定性,使得研发基础设施的建设,充满了诸多挑战。各种概念,如微服务、中台等,将研发设施逐一进行抽离,并层级的、网状的划分。

对2B来说,主要的挑战,就是业务的复杂度,以及可复用组件的建设。前者能够确保项目能正常完工,后者能控制最重要的成本因素。

2、「熵(shāng)」

本文算是对2B领域的一点反思。作为一个常年混迹于2C的互联网人,为什么会有这样的想法?

因为从目前的一些数据观测上来看,投入充满乱象的2B产业,会比2C产生更多的收益。宏观层面,全国信息化建设已达到瓶颈,人口红利不再;政策层面,开始倾向于互联网价值的下沉,以及对实体经济反哺;投资层面,烧钱的模式越来越不值得青睐,陈本和收益成为首要目标。

这个过程,我打算使用物理学中的熵进行初步解释。

2.1、混乱变成有序

魔术之所以称之为魔术,因为它违反了自然界的基本定律。在视觉的转换之下,这种明显与经验相悖的东西,总能点燃我们的兴趣,虽然我们知道背后都是些假的把戏。

熵,是热力学中表征物质状态的参量之一。它的物理意义,通俗来说,表现的是热力体系的混乱程度,在控制论、概率论、数论、天体物理、生命科学等领域有重要应用,是十分重要的参量。这也是所有物理体系中,与时间的单向不可逆性相通的唯一的物理概念。

大爆炸理论中,将熵增后的宇宙,描述成毫无生气的一片死寂,任何残存的波动,都会被这种死寂彻底吞没,归于永恒。

冰块融化、酒精挥发、蜡烛燃烧、鸡飞蛋打、破镜不能重圆,也是描述的这种单向关系。事物改变之后,就不能再恢复原样,除非有非常强大的外力作用在上面。

脱离了放任即乱,一管就死的宏观调控,熵化是新事物发展的必然趋势。在混乱之中才有机会,在平静中只有死亡。互联网经历了广告业数据化内容产业数字化生活服务数字化行业数字化等阶段,已经慢慢的由混乱变成了死寂,也是事物发展的必然。今天的互联网,急需要新的技术革命的引爆,否则将毫无悬念的变为传统行业

2.2、热力现状

先看一个简单的互联网现状。

2C领域,目前,中国已经度过了C2C(Copy to China)、百花齐放的模式---即中国复制国外的商业模式,进入了存量竞争的阶段。早些年,百度仿造了谷歌、优酷仿造了YouTube,但外卖和新零售却由进口变成了出口。但C端市场的获客难度,加上大厂的技术垄断,几乎断了大部分创业者的梦想。

没有大钱,玩不转了。

2B领域,大厂凭借资金和成本优势,逐渐分食传统的关系链模式。但2B的服务并不好做,有些行业壁垒非常深,并无法做成通用的产品,想要通吃非常困难。这个不管叉腿进来的大厂,还是一些传统企业,逐渐轮化为人力外包。

技术领域,随着云端环境的流行,IaaSPaaS等基础建设已经不再是企业的竞争优势,更多的公司参与到SaaS行业的竞争中来。但SaaS行业多牛鬼蛇神,客户培养成本居高不下,多数SaaS公司走向没落。

在这互联网逐渐秩序化的现状下,能拿得出手的技术仅有:区块链人工智能5G量子计算机等。它们有的有具体形态,有的依然在襁褓中。先不要去评价这些技术的价值,它们相当于在平静的湖水中扔进的一块石头,对于大部分错过互联网红利期的朋友来说,是唯一的机会。

混乱中的机会。

3、2B的外在形态

我们在上面,谈到了两种互联网形态,在服务目标、产品特点、商业模式上的不同,但其实在两者之间,也有一条模糊的通道。当服务的目标足够小的时候,就是2C;当服务的目标够大的时候,就是2B。

如果你想通吃,不论B、C全部揽到怀里来,往往会消化不良。也就是说,我们一开始,就要找准服务的目标。

如果服务的主要是小型的企业,初创型的企业,那么产品就非常的像SaaS,采用租用的模式获取利润。本质上,还是以量取胜。

如果服务的对象是大企业,非常大的客户,那么产品形态,就是项目。验收完毕,一锤子买卖。

如果服务的对象,领域不一,大小客户都有。那无论公司名叫的再好听,本质上都是外包。

所以,我们概括性的总结为四个名词:服务、产品、项目、外包。

3.1、服务

SaaS服务是一种理想形态,它采用租用的方式,靠服务订阅而活。由于数据是集中存放的,在大数据的加持下会有更大的想象空间。

SaaS行业比较像2C的互联网,以量取胜,通常不会服务于非常大的客户---那是他们的累赘。

技术属性的服务,比如云服务、直播基础服务;业务属性的服务,比如基于微信的营销平台,都可以做成SaaS服务。

但由于它本质上还是2C互联网的打法,又有利润的诉求,建设起来就有很多阻力。再加上乙方的信任,往往要有关键事件的促进,往往建设时间都比较长。

由于对客户的培养成本高昂,单位获客成本会更加高昂。除了运营理念的跟进,也会有中间代理商参与到市场的推广中来。但一旦企业采购并推广了服务,短时间内不会再做轻易的迁移,我们可以认为获取了相对稳定的客户。

个人认为,经过短暂的烧钱之后,如果不能实现快速盈利,以及盈利模式的考验,大概率会以失败告终。当然有主动烧钱的金主另当别论。

3.2、产品

另一个比较舒服的模式就是产品。比如SAP,滋润的活了这么多年。但是做一个好的产品是非常困难的,它通常由项目演变而来。

做一些通用的产品,如CRM、供应链、财务等,会陷入到激烈的竞争中来。这些软件的操作体验和价格都相差无几,在产品和业务形态上不会有特别大的创新。

行业应用产品,会有非常大的行业壁垒。通过方法论抽象出来的产品+流程,整体打包后,通常不能直接售卖。多数客户希望获取个性化的自定义功能。

所以,产品的设计要伸缩有度。核心业务要保持绝对的话语权,在一些边缘业务和展现形态上,做到良好的扩展性。就像是,所有的人都会吃饭喝水,但穿的衣服却不尽相同。

无法做到这一点,产品就会沦为项目。产品属于一直做项目后归纳、抽象的一套业务引擎+数据引擎,属于乙方的叛变。

3.3、项目

服务或者产品沦化为项目,我们称作产品的崩坏。是一种与熵增相违背的演进方式。

产品有两种形式的演进。一种是自上而下,先定义产品形态,然后进行市场培养,这需要极高的业内知识沉淀;一种是自下而上,先做项目,甚至外包,然后在此基础上抽象出通用版本。

项目就属于后者。通常是企业没有能力提供通用的产品,或者没有能力在市场上对客户进行培养,而选择的一种折衷方案。

有的企业,会对服务类产品形态心存疑虑,认为数据都存放在别人的平台上,不安全,所以也会采用项目形式。

做项目非常苦逼,碰到阴晴不定的甲方最为痛苦。项目有可能是远程办公,也可能是驻场项目,受到甲方的文化和流程约束。

经过销售达成合同,项目即可开始。合同通常不会明确写明系统的功能需求,系统边界不明,造成后期的沟通成本大,功能频繁变动。

做项目和做产品一样,工期会特别长,持续3-5年也是可能的,技术的领先不再是主要的考量点。

3.4、外包

外包是B端市场最主要的形式,占有的市场份额也是最大的。从互联网诞生开始,外包就一直存在,到今天依然坚挺。

企业的数字化,需要用人,但大多数都是临时性的。如果企业不想出这部分长期养人的开支,就会产生外包。

所以,外包几乎无孔不入,任何行业都充斥着它们的身影。这里充斥着数量巨大的伪业务,将开发人员当作工具使用。

外包定制模式高(客户上帝),服务半径小(功能有限),对开发人员的要求也是一般,利润也来自于销售和支出之间的差价上。

有些甲方非常过分,会极力的压榨外包的利润,有的甚至会对乙方的管理和人工成本插上一脚。

4、挑战

在2B的企业,面临的挑战不是故事、营销、技术,而变成了产品、管理、成本。在不同层次的B端企业,这三者的重要程度会有不同的侧重点。

但它们有一个统一的外部威胁,就是互联网的集权化。

4.1、集权化

这已经不是老生常谈的问题。拥有流量优势、技术优势、运营优势的大厂,更容易占取利润更大的业务。剩下的又脏又臭的业务,被创业者和外包分而食之。

从最近某大企业频繁的控评就可以看出,垄断对社会、对公民,都是伤害非常大的。

更可憎的是资金优势。通过巨大的资金池,在过去风口受益的,拥有巨大现金流的公司,会通过收购和投资的模式,强行切入到某个行业。

比如阿里,它的触角已经深到了以前互联网不屑入围的政企项目。通过资源拿到项目,然后通过外包完成项目,赚取差价。

今天广大的创业者,如果再盲目的追随大厂的脚步,就只能拿一点残羹冷炙,无异于自掘坟墓。

4.2、管理挑战

做2B业务,尤其是项目和外包,员工的幸福感,会非常低。第一,客户需求的频繁更改,会造成工期变长,加班频繁;第二,对功能没有话语权,不容易有成就感;第三,在薪资报酬和个人发展方面,没有想象空间。

另外,因公共产品抽离不及时,或者基础技术不牢固,在经营范围壮大的时候,会遇到开发人员的膨胀。为了应对项目,通常会靠堆人头的方式,引入很多初级人员。这部分人员对技术和业务并不熟悉,并不能很快参与到项目中来。同时,初级人员对自己螺丝钉的定位通常会感到沮丧,明确的晋升通道是必须的。

底层的基础设施不能共用,管理成本反而增加,是属于1+1小于2的情况。

我一般都对快速扩张的企业抱有较大的怀疑,因为接下来很大的可能,会面临裁员,甚至倒闭。

管理不到位,或者各层级研发人员的断层,都会造成员工的幸福感降低,造成巨大的流动性。

4.3、成本挑战

2B的服务、项目、外包,很多利润都是透明的,想象空间极为有限。由于竞争的因素,设施建设齐全的公司,会采用薄利多销的方式,售卖出去,造成了利润的进一步降低。

有两种形式可以突围,以使利润逐步增大。

第一,是极度压缩投入成本,包括人工成本、研发成本。这通常是和管理相悖的,充满了更大的挑战。如何在一个没有饼的空间中强行画饼,并画的有模有样,是值得深入思考的。

第二,是从外包、项目模式,逐渐进化为产品、服务模式。当在行业中树立了影响力,并有着竞争力强的产品体系,会让客户严重依赖。以通吃的模式,扩大服务半径,挤占其他竞争公司的空间。当达到这一程度,谓之为独角兽。

4.4、观念挑战

2B行业充斥着无数的销售和中间商,即使这样,产品的传播能力也非常有限。被服务的企业,大多数希望通过一次采购,即可获取所有的功能,做所谓的一锤子买卖。这在软件的演化周期上,并不合理。

一锤子买卖会卖个好价钱,但是不常有,通常会造成企业的盲目自大,认清不到自己的本事,以至于盲目扩张。发展成租用的模式,可获取稳定可控的现金流,不至于在销售空档期青黄不接。

通过push的方式获取客户,简单粗暴,但规模有限。如何让客户主动找到自己,打造行业的影响力,还需要借助2C的一些打法:互联网侧重于运营,来替代传统的销售,覆盖面更为广泛。通过第三方渠道了解到你,和你主动对人推销,在情感上的信任程度也是不一样的。

所以搞2B,不是说就把2C全部给扔了,反之亦然。随着发展,熵增会蔓延至行业的方方面面,直到所有的价值洼地都被填平,变成充满了独角兽的一汪死水。

4.5、不要被伪业务给耽误了

所谓的业务,也有真业务和伪业务之分。真正的业务,是能够结合行业规范和流程,持续的、广泛的产生服务价值的需求;伪业务,是指非常的个性化,行业内不予承认,或者一些天马行空的探索性需求。

这两种业务有着天囊之别,伪业务在验证它的无用之后,你的积累和经验,将随着它的破灭一无所有。白白浪费青春在这些无用的需求之上。

从业者要警惕伪业务,即使你是一个乙方的公司,能够从中获取利润。这些伪业务知识体系不能够长期积累,会让企业一直处于疲于奔命的状态。

End

曾经一片蓝海的2C互联网,如今一片死寂。大公司凭借自身优势,像螃蟹一样横行无阻,2C已经变为头部公司的流量争夺战。你方唱罢我登场,不断拉锯。

新技术是搅局者,但除非是变革性的,搅不出太大风浪。

越来越多的公司关注2B,很多已经在2B领域布局了很多年。但由于市场实在太大,没有公司能够一口吞下它。行业垂直细分下来,也没有公司能够承受这样的人力成本。

在2B这片混乱之地,归于沉寂之前,借鉴2C的一些精华,融入到商业体系中来,或许会有不一样的效果。

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