文 / 王不留（微信公众号：程序员生存指南）
2020年过得真快，一晃热闹的国庆节结束了。回顾这一年，印象最深的应该是这场疫情，其它时间可能是将一天的工作生活复制了180次。
作为一家软件公司，涉及实施的项目经理很多很辛苦。他们也很苦恼，主要集中在这几个方面：
1）我是被领导赶鸭子上架负责这个破项目的。刚接手这个项目，啥也不知道，压力山大。
2）让我一个人管这么多项目，就配了两三个人。另外，钱还少，有的员工比我的工资还高。
3）区域现在人少项目多，我们以前还能搞搞团建，现在也没有了。大半年了，除了工作，就是加班，没其它乐子。
4）项目组每天都在忙碌，啥时是个头？每天不断的需求，分配的任务，弟兄们爱理不理，没时间观念。搞到最后全是我加班解决。你说这是什么事儿？啥事都要自己搞，好心累！
5）团队中有的同事比我的工作年限还长，一些任务分配不下去，大家都不理解我。另外，工期又紧，领导、客户都在催促我。我很无助很无奈，但这些又不方便和直接领导吐槽。唉。不想干了。
6）天天和客户扯淡，没时间搞技术，开发水平严重下降，感觉人已经废掉了。
7）有些客户特让人心烦，每天看我不顺眼似的，不安排一两件事，他心里不爽。这也就罢了。给他干了这么多事，项目验收时他就怂了，没有担当，不愿签字盖章。我特想揍他。
……
项目经理的吐槽太多。真正梳理下来。集中在这几条：
1）项目不好做，工期难以控制;
2）项目成员无法管理，安排的任务分配不下去；
3）领导只知道完成业绩，不能体谅大家的辛苦；
4）区域有难处，但要合理配置人员，不能一人当两三个人用；
5）接手的项目太多，没有闲暇时间；
6）想学习技术，这是吃饭的本钱。管理太虚，看不到效果；
7）项目做得不好还扣钱。
综合以上，大家的心声就是：更想再回到从前，当个快乐的程序员！
这些问题，记到本子好久了，最近集中梳理了一遍，我想以个人的经历尝试着回答上面的一些问题，不保证正确，而且可能观点偏颇，但应该会有那么一点点借鉴意义，希望对大家有所帮助。
1、要不要当项目经理？
我们的人生每个阶段大致是相似的。3岁上幼儿园，踏上漫长学习路；7岁上小学，痛苦求学之旅正式开始；19岁上大学，迎来学生时代最后的狂欢；24岁大学毕业，转变身份踏入职场；30岁左右结婚生子；60岁退休，安享天伦之乐。
我们职业规划也是如此，相应的年龄段做相应的事情。
为了证明自己不是瞎扯，搬个理论上来。职业生涯发展阶段理论由美国职业管理学家萨柏提出，理论的核心在于职业纵向发展阶段的研究，基于对美国人群（中国人也适用）的研究，将人的纵向职业生涯发展过程分为五个阶段，分别是：
1）成长阶段，0-14岁，建立自我概念，对职位好奇，有意识的培养职业能力；
2）探索阶段，15-24岁，自我考察，职业探索，完成初步就业；
3）建立阶段，25-44岁，获得工作领域，谋求发展；
4）维持阶段，45-64岁，维持地位，维持工作和家庭的关系；
5）衰退阶段，65岁及以上，退出职业，开发社会角色。
职业生涯发展阶段理论中最为核心的建立阶段，包括尝试期(25-30岁， 寻求职业及生活上的稳定)和稳定期(31-44岁， 职业发展和转折期)，也就是职场黄金二十年。
那么在国内，我们到34岁时候，即第一个黄金十年结束时，会存在一个分界岭。
1）假如还在基层，可能会被优化掉，重新找工作，可能继续做基层，重复以前的工作，浑浑噩噩度过职业生涯的后半段，60岁退休；
2）假如已成为一个管理者，则可能在基层或中层的管理岗已磨砺3-5年，凭这些经验和实力，开始或已经步入职场的后一个黄金十年，即34-44岁。
按上面的理论，大家作为项目经理，已经是一位基层管理者，正是职场开挂人生的开始。
现在如果退缩，那么自己设定的一个职场天花板已经形成。自己再想突破它，很难！
可能大家会想：我没退缩啊，我只是想搞技术，不想再搞实施了。
我们再看下技术线。
提前声明，我不是指让大家做纯管理，而是做一个有技术能力和业务水平的管理者。
大家都是科班出身，玩JAVA和数据库肯定是绰绰有余。大家更想做的应该是从事技术研发，掌握新技术。
首先我承认技术是值钱的，前提是要拥有别人无可替代的技术，或者说是达到技术专家的水平才行。
按照二八原则来看，世界上 20% 的人掌握着世界上 80% 的财富。
同样的道理世界上可能只有 20% 的人才能达到技术专家的水平，80% 的人都是普通的技术水平。
将范围缩小至公司级时，理论一样成立。
我们为什么想学技术？说直白一点，肯定是想让自己增值，让自己更值钱呗。
那么同样的技术水平，人又多？如何让自己增值呢？
对于我们来讲，拓展自己的边界和知识可能比精专技术更容易。
要拓展自己的边界，又会扯到团队管理，现在的软件开发已经不是个人英雄的时代，均需要团队协作来完成。所以，我们要增值，自然还会去做研发经理。
闲聊时，大家很羡慕公司的研发经理，坐在办公室。不用于客户打交道，避免了很多烦心事，能够专注于技术研发，专注于产品设计。假如有人撂蹶子，自己也不怕，反正自己能搞定。
而项目经理却要直面客户。如果客户认真负责，积极协调，项目就很容易按期完成；如果客户敷衍了事，做事推脱，自己就会被搞得心力交瘁，还完不成任务。
我们只想搞技术，比如对着电脑，你让它做什么，就做什么。而与人打交道就不一样，会遇到各种问题，让人心情时好时差。难以处理，难以成效。
其实研发和交付，在管理上是相通的。项目经理遇到的烦恼，研发经理一样会碰到。
研发经理的客户在哪儿？就是我们呀。我们提个必须实现的奇葩需求，你认为他们的心情是好还是坏？
以上只是说明，咱们不要把技术和管理很生硬地割裂开。虽然咱们因为客观条件，不能专注于技术，但可以在项目管理过程中提升技术开发能力呀。
以前提到过一个解决思路。可以参考文章《从事运维工作的程序员提高开发能力的一些方法》。
我认为大家能成为项目经理是幸运的。不管是自愿还是强制，大家及早抓住了这个提升能力的机会。在这个平台上，大家其实可以尽情实践自己的管理想法。越早踩坑，后面可以越少走弯路。
大家先认清项目经理这个岗位，在这个平台上学到东西才是关键。不希望大家在这个平台，把一年的经验复制使用多年，那肯定是无法进步的。
对项目经理岗位有个较好的认识后，我们再谈谈项目经理应提升的能力，这是我们前进的方向。
2、怎么当项目经理？
我们用下图的“项目经理心智成长模型”做个对标，看看我们如何把项目经理做好。
要成为合格甚至是优秀的项目经理，需要经过一段时间的“砺炼”，这个时间的长短，很大程度上取决于项目经理的“悟性”和“努力程度”。
项目经理需要从“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”、“冷静对待异议”、“善于承担压力”和“不计个人得失”六个方面打磨自己，实现“心智”晋级。
项目经理心智成长模型所表达的基本含义是：
一个刚刚走上项目经理岗位的人员（我们姑且称之为“初级项目经理”），一般可能只具备“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”三个特质中的一个或两个；
随着在工作中的不断“砺炼”，项目经理逐渐具备了“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”这三个特质，成为了合格或是中级项目经理；
随着工作经验的日趋丰富和自我成长，项目经理慢慢地又具备了“冷静对待异议”、“善于承担压力”和“不计个人得失”这三个特质，成为了优秀或者是高级项目经理。
我们通过上图，可以反思自己还有哪些不足需要弥补。
可能有人说，我好像都掌握了，怎么还只是一个项目经理？
很抱歉，屈才了。有必要聊下优秀人才发现机制。
3、项目经理优秀品质如何被发现？
咱们的项目经理可能会被多重发现和考核。
一方面是项目经理的直接领导，即项目主管对你的认可，以及区域管理者对你的认可，再往上就是公司层面对你的认可。
另一方面是项目管理办公室（简称：项目办）通过项目管理或项目表现对项目经理的评判。
项目管理办公室会发现和物色区域优秀的项目经理。并通过质量保证员（QA），在与项目经理的日常工作交流过程中对其进行评判。
另外，还有一个平台，可以展现自己的能力。项目办运营的项目经理微信群和QQ群，以及项目管理财富库。
咱们项目经理是最了解公司业务的人员。大家身处一线，直接与客户对接，最明白客户的想法和需求，所以最容易出彩。
运营项目经理的这两个社群，就是想让大家多交流思想，交流业务心得，共同成长。
然而，咱们的微信群和知识财富库的互动分享并不多，氛围很冷清。
这其实不是我们想看到的。为了让大家能畅所欲言，我们并没有邀请项目主管及以上人员入群。
当然，这里面可能缺乏各种激励和保障机制。项目办也在学习互联网社群的玩法，希望把这两个群活跃起来，而不是现在的状况：
只有问题，没有答案。
4、项目管理太难，还是搞技术吧？
一个成规模的公司，其职业规划基本上会固定下来，形成多条人才晋升通道。
对交付线的说，通常是 助理软件工程师->软件工程师->项目经理->高级项目经理（项目主管，或大项目经理）->区域项目总监->公司项目总监等。
项目经理想搞技术，也是可以的。并不是说只有进公司研发部门这一条路。
咱们可以靠自己努力，组成一个区域的虚拟研发团队，兼职解决区域其它团队的需求或技术难题，把这个虚拟团队的工作做实，慢慢地就会变成区域内部的研发中心。
区域内部的研发组织需要有一个内部孵化演进的过程，而不是单纯靠外界介入成立。
比如公司依据行政命令在区域内部成立一个研发机构，但如果没有具体的工作目标或能落地的手段及措施，也很难成型。
所以，事在人为。莫抱怨，靠自己的力量缓慢地推动区域发展。
另外，做项目经理后，通过对客户业务多年的深刻理解，是可以轻松转入技术线的。
公司很多产品线负责人都是在项目经理岗位历练后，对负责的产品有了更深刻的认识，对客户的业务有了更深入的把握后，逐步转入产品研发的。
5、不懂理论知识，能做好项目经理吗？
可以换个说法：懂项目管理的五大过程十大知识域，就是一名合格的项目经理吗？国外不知，这是老外总结的一套理论，在国内不可行。
这些只是基础知识。只有把这个基础工作夯实的基础上，加强六大特质的锻造，才能从初级到合适，并最终变成优秀，可继续参考“项目经理心智成长模型”。
而且我们公司基于PMP、CMMI5、ISO体系，整合成了一套完整的组织标准过程。
大家没有基础知识也没问题。我们已对体系精简再精简，形成了《项目管理一页纸》，按这个文档做项目管理，八九不离十，不会有太大偏差。做第一个项目，可能磕磕绊绊，做第二个项目就可以得心应手了。
6、作为一名项目经理，特想揍客户怎么办？
与客户产生冲突的时段通常是在与客户对需求的时候。比如客户让你实现“用户APP的主题颜色能根据手机壳自动调整。”（2018年8月，某公司产品经理与程序员因“手机壳颜色打架”而被双双开除，离职的时候又干了一架。）
客户需求，这是一个让项目最头疼的字眼。每当想起客户需求，就想起了以下这些话：
1）项目经理说：这是你的个性需求，不具有通用性，我们不建议做。客户说：不做可以，我们找你们领导去，我们是花钱买了你们产品的。
2）客户说：“这个页面风格太难看，给我换个风格。”项目组加班加点调整N次后，“我发现还在第一版的页面更适合我们，还是换回去吧。” 项目经理：“我晕。”
3）项目经理说：等你们内部斗争完，你们协调完了，我再调研需求。
似乎，我们在需求上无能为力，我们永远在追赶客户的需求，满足他们的现状，把N多家的客户需求都加进软件中，只要能实现的，我们尽量咬牙实现了。
最后，我们发现，我们的软件无比复杂，谁也不知道这个需求当时为什么是这样的。因为无比复杂，所以实施、培训、技术支持都成了问题，稳定性更成了问题。
代码互相交叉，根本无法理清有多少交叉影响点。维护的软件工程师都快崩溃，天天在祈求，千万别接到客户电话，千万别接到客户电话。
上面的牢骚归牢骚，打铁还需自身硬。
我们把业务知识扎实，用自己深厚的专业知识，获得客户的认可，进而引导客户选择合适靠谱的方案。
控制自己的情绪，就事论事，不带感情色彩，和客户讨论和商定需求。
两者之间不是对抗，而是合作共赢，核心是对客户有价值，对公司有价值，对自己有价值，争取三方共赢吧。
不同的客户有不同的处事特点，更多技巧需要大家共同来摸索。欢迎大家把经验分享出来。
7、区域就不能多招些人吗？
资源永远是不饱和的。公司成本每年都要增长，业绩目标也在不断提高，从公司到区域再到项目组，各方压力都很大。
我们团队缺人，可能有两方面的原因：
1）团队真的缺人。项目优质，合同额高，工期紧；
2）项目经理的工作安排不下去，想通过招新人，来完成任务。
这些需要通过公司体制来完成。公司今年邀请咨询公司导入组织绩效，引入业务运营体系，就是想全面有效地解决这些问题。
让大家敢闯敢搞，多劳多得，不劳不得，能者上庸者下。紧紧围绕人效和费用开展经营，关注组织绩效。
8、项目验收延迟还会被扣钱？
其实这个问题少了一句话：项目提前验收是有奖励的。有奖有罚，公平合理，这就是我们经常所说以结果为导向。项目经理做为项目的第一负责人，理应对项目的按期交付负责。
虽然有各种原因，比如客户原因，环境因素，项目验收延迟了，但不能认为这不是自己的问题，就不去推动。
咱们很多项目经理，毕竟是技术出身，与人交流比较腼腆。感觉客户没提验收，自己也不好意思去催他们。
另外，项目验收的推动，咱们不少项目经理认为这是客户经理的事情。反过来，客户经理又认为这是项目经理的事情。
这种扯皮的事情很多。我们还是不要指望别人，把自己能做的做好。
项目按期交付的责任很明确，这就是项目经理的工作。
我们除了积极推动项目进度，推动项目验收，还应多和客户联系，处成朋友，处成熟人，然后多诉诉苦。这样效果会好得多。
有不少项目经理反映客户经理不给力。不给力就自己搞，一两顿饭就能解决的问题，那就向区域领导请示后，自己来处理。
咱们就要有担当。项目按期验收就是项目经理的责任。在遵守公司规章制度的情况下，很多推进思路或解决方案都可以在请示领导后主动去尝试。
多实践，才有经验；多总结，才有经验；多分享，才能固化经验。
最后，希望大家互帮互助，把自己的经验总结分享出来。
项目办会参考技术委员会每周技术分享的方式，定期召开“项目管理经验分享”视频分享会，给大家提供一个学习交流的平台。
希望大家多参与，多学习借鉴。看得多学得多，在项目管理方面的思路才会多，解决问题才会更得心应手。
每位项目经理都是项目第一负责人，是小CEO，脚踏实地在这个平台上，多练手多实践。接受它，再尝试改变它。提升自己的能力，开阔自己的视野，相信会成长更快，也会更值钱！
程序员生存指南 发起了一个读者讨论想说点什么？
- 作者简介：王不留(微信: wbliu85)，早晨四点开启奔跑人生的一枚非典型程序员。
