抓住这些指标,组织级项目管理不会出大乱子

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文 / 王不留(微信公众号:程序员生存指南)

我入职的公司从事行业软件的研发和实施,在电力通讯交通等行业均有涉及。因为面向的客户主要是行业的国企内部使用,从企业内部安全性考虑,均采用了内网组建模式,各区域之间通过网络专线相连。对我们的业务影响就是项目实施需要去现场完成。目前公司这类项目大大小小五百多个。

这么多项目,具体如何管理呢?我做了一个简单的梳理。

公司的交付体系采用三级架构:

项目组是第三级,对具体的项目负责,项目经理是团队的责任人。

区域项目管理办公室是第二级,对区域的项目情况负责,项目主管是主要负责人。

公司项目管理办公室是第一级,直接负责公司所有项目的进展。项目总监是第一负责人。

项目实施涉及的角色通常包括:项目经理、项目主管、项目总监等三个层级。

项目经理,即,一个项目的头儿,负责项目如期验收、团队稳定、客户满意等艰巨任务,直接面向客户。项目经理关注点较为明确,完成合同的功能点,保证项目按期交付。

项目主管相当于大项目经理的角色,负责多个项目的运作。项目主管更偏重跨项目的人员调配,以及所管理项目的下期规划,推动下一期的建设,做到项目的持续经营。

项目总监,管理着公司全部项目的进展情况,通过指导建立和完善交付管理制度,从公司层面考虑组织的运作。

项目总监的关注点更为宏观。毕竟精力有限,不可能面面俱到地盯每个项目。他的目标是只抓重点,只看问题。从每月的项目交付汇报可以略见一斑。

1、项目总体情况

一方面,展示当前项目数,滞后两个月的项目数,项目及时率。为什么只看滞后两个月的项目数?是因为在项目内部立项时,受各种客观因素影响,存在里程碑估算不准的情况,为了减少这类误差,所以跟踪项目时,对于滞后两个月的项目,开始给予重点关注。

数据要与上月环比,与去年同比。从多个维度查看项目进度总体趋势,是转好还是劣化。

另一方面,展示项目收入情况

项目收入,公司采用进展计算的办法。即将项目的实施周期按进度分成多个关键节点。比如,启动为0%,上线50%,初验70%,终验90%,结项为100%。

项目收入 按 合同额 * (当月项目进度 - 年初项目进度)公式得出。

项目收入,要与上月环比,与去年同比,查看项目收入总体趋势。

2、重点项目执行情况

重点项目在我们公司是指合同额大于800万的项目并且有良好持续性的项目,以及公司的战略项目。这些项目是公司的生存基础。资源应优先投入此类项目。

这是项目总监最关注的项目。需跟踪项目进展、人力保障、下期规划,针对项目存在的问题,做好资源协调。

3、毛利率异常的项目

列出毛利率低于0%的项目,即为亏损项目,按毛利率由低到高排列,重点对项目投入进行分析。如投入过大且下一期升级无望的项目,要决策是否减少人员投入。

4、有投入未签单项目

我们所做的行业软件,一般是秋后算帐。即有需求先做,然后下半年时将前期的需求打包成一个合同,即为下一期项目。

这类项目以存量升级项目为主,也存在为了招标而进行的预演项目。对这些项目通常会按项目投入量由大到小排序。

对存在投入过大的项目会进行决策,合理控制人力投入。

5、终验滞后项目

为什么把终验滞后单独列出跟踪?是因为根据国家的新收入准则。软件类产品,要按项目终验作为公司收入的核算依据,一次性按项目的合同额确认收入。

对于一家上市公司来说,财务报表中收入的披露,就要采用新收入准则方式。这样对项目的终验及时性的要求就非常高。

受制行业特点,有可能很多项目集中到12月份终验,这就存在很大风险,有可能一不小心,验收就拖到了明年,会极大影响当年项目收入。

综合以上,终验滞后项目会单独列出进行跟踪。

6、上线初验滞后项目

关注项目的上线和初验滞后情况,是为了做到过程管控,尽量在这几个关键节点,调整偏差,保证能够及时终验。

对于这些滞后项目,也可能每个都讨论决策,我们会将每个滞后分类,按滞后天数倒序排列,只研究TOP 10。

这就是作为一名项目总监,每月主要跟踪的项目指标和问题项。

项目总监有时还会充当救火队长的角色,在项目受到重大投诉时,代表公司到客户现场道歉并进行问题解决与整改。