“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。” 极客时间小盖以苏轼的《定风波·莫听穿林打叶声》刚刚结束了一场视频分享。“连麦”的嘉宾是快狗打车的CTO沈健老师。结语词很美，分享亦颇有启发，于是略记心得。有些并非原话。若有谬误或不妥，诚非分享者的问题，而应是本人的理解偏差。
一、听从内心感知，管理不虚
很多人纠结，是要做技术还是做管理，适不适合怎么判断呢？
首先，是要听从内心感受。
你可以问问自己解决技术问题后是否有成就感。因为管理时需要帮下属去成长，你也可以问问自己，花费诸多努力去帮助下属成长，你是否有成就感。问各种技术和管理角色中要做的事情以及做完后的感受，看自己喜不喜欢，有没有兴趣，内心的感受你是可以自己明显感到的，是不会骗人的。
其次，管理是可以学习的。
一开始擅长不擅长不重要。
第三，管理不虚。
有人会觉得技术精深傍身更踏实，其实管理要做好也是很难的，它也是由很多扎实的能力组成的，同样可靠。所谓不必为此而觉得虚。
【感想】
听从内心，方能长久。不管做什么事情，都有人能把他做实，从而变成扎扎实实的本领。
二、各类管理者重心有别，做好角色对焦
第一类，是一线管理者，这类人大概带几个人或十几个人，直接下属基本就是普通员工。对于这类管理者，战略已经定好，主要任务是带领团队快速、高质量的交付项目，因为下属人数不多，工作细节都还能关注得过来。
第二类，是二线管理者，这类人的直接下属不是直接一线员工了，而是有若干个一线管理者。对于这类管理者，其主要任务是上传下达。
下达，主要是向下传递重点、方向（因为在这个方面，一线管理者可能是不那么清楚的），以让下面的工作重心是对的。
上传，主要是上传一线的痛点问题（因为这些东西高层老板们是看不到的）。对于这类管理者，因为直接下属（n-1级）和n-2级下属加起来人数比较多了，不可能关注到所有人的细节了，顶多是关注到n-1级和n-2级的一部分核心伙伴。
第三类，是三线管理者。
有时候，从总体效能来看，统一技术栈很必要。比如引入MongoDB的时候，你要想到，由此引发的测试、运维都得招熟悉这块的人员，这种成本，不仅仅是在开发人员身上的。
【感想】
管理者认清楚自己在公司担任的角色和定位，是很基本的一项。但其实有的公司及新主管的leader，会疏忽及时去给新技术主管们明确这一点，做一些必备的管理技能普及。这其实很容易导致新技术主管们工作失焦、重心跑偏，未能承担起应有的责任，甚至导致整个团队绩效不佳。 这是应当引起重视的。
有的正规一些的公司，会有新主管训练营等机制去完成这一工作，以为这样可以解决问题。其实效果也未必理想，究其原因，与所请的讲师有莫大的关系。最重要的还是要请到真正了解一线管理所面临的情况、近年来仍然与一线有联系、又形成了体系化积累和实践，并拿到过结果的讲师，这样的讲师不容易请到，因此，带来的结果是事情看似也做了，效果并不理想，往往给新主管隔靴搔痒之感。这种情况下，新主管的leader们就需要引起注意了，该做的普及工作，需要及时做好普及。另一方面，对于新主管来说，更是需要主动关注角色定位的变化，主动出击，及时调整重心。
另外，关于上传下达，下达一般比较容易做到，因为开展工作天然就需要，而上传则容易被忽视。
三、管理不是对抗，而是激发与成就
有人提问，团队中有伙伴跟自己差不多，自己被提拔成了主管之后，怎么处理与对方的关系？
沈健老师说，当你作为管理者时，你和你的下属不是竞争关系。而是你要去帮助他们成长。当你这么去看，并且真实地这么去做的时候。又何须为此而烦恼呢？” ，
管理者有义务帮助下属成长和提高，指明方向，制定目标（OKR等），搭台子让大家唱戏，出现问题的时候会去帮助解决或者去协调资源解决问题，达成团队的目标。好的管理者会花很多时间来帮助下属成长和提升。
好的管理者善于做决策，比如俞军就有 “摆事实”、“讲道理”、“比职级”的三段式决策方法，也就是能用数据和事实判定的，就用数据和事实判定；再不行就逻辑分析，讲道理；还不行的话就比职级或权限，谁高听谁的。
打绩效的时候，平均是对优秀者的伤害（比如技术能力更强，态度更端正，产出更高的）。
对于一时绩效表现不好的，需要跟对方恳谈。比如，先举事实（如目标没有达成，出现了线上故障等），看是什么原因，我能不能帮助到你，然后基于必要的支持，看行不行。 如果给予机会后还是没有调整，则可能要考虑汰换了。
【感想】
德鲁克说，“管理的本质是激发善意和潜能。” 少去想那些“恶”，多去做“善”的引导，是一种修为和智慧。关注“恶”过多，容易引发对抗，而引导“善”，容易走向双赢。 回到上面那个提问，“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，放在这里也颇为贴切。
四、培养下属：优选 + 实践
管理者一定要注重培养下属，管理者有时觉得自己很累，是因为没有培养起人来帮助自己扛旗，所以培养人实际也是在帮助管理者自己。
怎样培养下属呢？
首先，结合组织需要，从Top 20%的优中选，同时参考个人意愿以及适不适合。
其次，是给予实践的机会，在实践中选。
管理是门实践的科学。比如，如果我有30件事情要做，其中20%，是最重要的。那剩下的80%，是可以尝试着交给准备培养的伙伴来练手的。
五、加班与否只是表象，产出效能才是真相
分享中，有人问，有的员工总是能溜则溜，或对加班比较抵触，怎么办？
首先，需要明确一点，评判一个人，是根据目标完成情况，而不是加不加班。个人和团队的目标设定得比较清楚之后，相信你关注的肯定是目标完成如何，至于加不加班，有那么重要吗？
比如，拿制定OKR来说：
一个角度是，重点项目的交付，是要在在团队OKR里的。
另一个角度是，怎么说明一个团队比另一个团队更好？比如，可以从效率（百人月交付项目吞吐量，这背后要有系统的支撑）、质量（线上Bug和线上故障，线下的Bug量）、成本、安全、时间等维度来说明。
不过，要注意，这里量化的目的是用来发现问题、原因，找到解决办法，让每个团队的效能都提升起来。
比如，关于效率，有一个指标是，Bug提出后平均修复时长。一个Bug的平均修复时长，如果是48小时的话，那么需要两天才能提测一版，测试一般是两到三轮，这样的话一个版本是32项目人数（人天）。如果是24小时的话，团队效率将会提升一倍。
其次，有时候，短期因为竞争需要，不能按常规排期来进行，这确实也是难免的事情，这时候需要给下属讲清楚原因。如果有的人不能理解，那么了解一下具体原因是什么。但冲刺这样的事情，不能是常态。 比如，孟良崮战役，我们不能每天都是孟良崮战役吧。否则，战略上可能是有问题的。
第三，抛开加班问题，对于确实态度有问题的员工，经过沟通给予机会后仍然无改变的，需要汰换。
【感想】
加班不加班只是表象，产出、能力和成长速度才是真相。管理者应更多地觉察后者。 作为管理者应该避免被表象蒙蔽，所谓“执象而求，咫尺千里”。
人员的选育用留，始终是管理之中重中之重的问题。加班问题倒不那么重要，团队成员的心态和行为，倒是值得引起重视。“摸鱼”、“躺平”、“内卷”等词流行，一定程度让人觉察到一种值得警觉的“坏味道”。若是均为调侃，倒也无妨。但若有一些初入职场的人受此影响，真把调侃当真玩，倒是令人担忧。这将是一种企业和个人的双输，不要以为自己得了便宜，要知道个人的时间一去永复回。
有感于此，谨愿新人们不为这些“坏味道”所误导，珍惜时间，在美好的年华中成为最有才有为的自己。
六、管理者和下属间的最佳关系是互相成就
管理者和下属之间的关系，常见的有4种情况：
第一种，权威。也就是“按我说的做就好了”。这是一种最高效的方式。
第二种，伙伴/支持。就是把目标同步给下属，告知需要什么支持找你。
第三种，教练。
第四种，甩手掌柜。也就是完全信任下属，告诉下属放手去干。
这四种关系，各有各的适合场景：
权威型关系，适合当你100%确信你的决定是正确的时候。否则，适合发挥专家的优势；
伙伴/支持型，适合发挥专家的优势；
教练型关系，适合帮带自主完整能力不那么强的下属；
甩手掌柜型关系，是一种最高境界，可能有时候拿到的结果会与你的预期有偏差，你要为此负责，所以适合当你和他的信任关系以及他的能力达到一定程度的时候。
小盖分享了陈向东先生的精彩论述，他说领导和下属之间的关系，是职场最核心的关系，领导和下属之间的最佳关系，就是成就彼此的关系。
最佳领导有三条基本标准：让下属有成长，让下属有钱赚和让下属有奔头。一言以蔽之，所谓的最佳领导，会让下属越来越好，是能成就下属的领导。
最佳下属也有三条基本标准：执行力够强，能出色地完成工作；思想觉悟高，能体谅领导，站在更高的层面看问题；团队意识好，能坚决维护团队的整体利益。
七、管理者的做事观
谈到做事观，沈健老师说是利他主义、长期主义（问你内心的感觉、演练实践）。一件事情，认准了就去做，就是喜欢两字。做一个一分钟的视频，背后是2-3小时的工作，比如，调研、提炼、画图、录制、校对，等等。
就拿写文章来说，一开始是总结自己的所学，为了加深巩固，把问题搞懂搞透，帮助自己成长和提升。然后是有人读了也发现能帮到他们。觉得自己懂了是一个学习层次，别人问你问题都能回答出来又是一个层次。这是一个先利己再利他的过程（小盖语）。
【感想】
听沈健老师聊管理，收获了很多经历过实践、提炼的管理智慧。东坡的这首《定风波》，是在醉归之后所作，也充满清醒的智慧。坚定地做自己认为正确的事情，且吟啸，且徐行，这不正是对做事观的一种生动实践吗？做管理需要许许多多的智慧，对智慧的贯彻与实践，更是一种难得的智慧。
